中秋將近，送禮熱潮又起。在健康至上的當下，帶有食養性質的產品一躍成為禮品市場上炙手可熱的寵兒，以燕之屋碗燕為代表的即食燕窩產品亦成為消費者熱捧的新貴。
如今，在政策紅利和消費升級的推波助瀾下，燕窩行業愈發呈現百舸爭流之勢，小小的一碗碗燕何以脫穎而出，成為即食燕窩品類的代表？它背後的燕之屋，又何以在創始人黃健的帶領下，成為行業中流砥柱？
生逢危時，危機就是轉機
金蓋紅碗，燙金徽標，開蓋晶瑩白玉湯——這樣一份寓意吉祥的碗燕，卻誕生於危機之中。
2011年，也是中秋前夕。
在那一年上半年，作為行業知名品牌的燕之屋共有約500家門店，在擁有良好業界口碑的同時，還有明星代言帶來的品牌效應，企業正在高速發展的軌道上一路向前。
但也正是那一年中秋，因信息不對稱導致行業爆發了烏龍事件的「血燕危機」，幾乎給燕窩行業帶來滅頂之災。處在雲層之巔的燕之屋也被拉下雲端，陷入驚濤駭浪的「輿論旋渦」之中，打擊深重。
但黃健沒有退縮和逃避，主動承擔起了行業領導者的責任與擔當，凡是經銷商和消費者提出要求，全部無條件退貨退款。為此，他賠上了公司過去的所有積累，連個人資產也廉價變賣，還以個人信用抵押在外面借了巨款。
與此同時，黃健還積極與國家工商、質監部門溝通，親自帶隊去燕窩原產地印尼考察，弄清「血燕」的來龍去脈，並組織專業人員，進行跨國溝通，參與制定燕窩行業的相關標準，為日後「進口燕窩一盞一碼」溯源體系和標準的誕生奠定了基石。
沒有結束業務斷尾求生，在周圍人眼中已屬有些「瘋狂」，但更「瘋狂」的事還在後頭。
半年後，質檢總局的報告消除了消費者的誤解，風波逐漸平息，但當時的燕之屋已是岌岌可危，可黃健並未止步於求穩，而是勤於「思變」。他在朋友的啟發下，研發出了「碗燕」，大膽破局。
升級版「碗燕」追求100%品質管理，碗的材質採用不怕高溫的歐美奶瓶材質、執行科學配方比例（純化水、冰糖、燕窩）、一次封口密封成型、再用121度高溫殺菌燉蒸1140秒，讓消費者開碗就能吃。因為是在企業中央工廠經過一套嚴格的流程生產出來，可以完全保證食品的安全性。
「燕窩行業肯定沒有問題，如果有問題，這種高端產品就不會流傳一千年了。只要我們推出標準化的產品，即使不做幹燕窩了，企業還是可以重振雄風的。」一路走來，作為行業資深人士的黃健，始終堅定。
正如他所言，燕之屋不僅重獲新生，還以碗裝即食燕窩開創者之姿，開創了行業新品類。而燕之屋也成為了中國商業界的成功案例，吸引無數眾人對其化危機為轉機的成功進行解讀和復盤。
有遠見卓識，更要有膽識
於企業危若累卵的狀況下創推新品研發，在他人眼中已屬「劍走偏鋒」，不想接下來，黃健又做了回走鋼索的人。
為了全面推行「碗燕」，黃健開始了壯士斷腕式的更新迭代。他對過去曾經帶來事業輝煌的「專賣店+廚房」模式開刀，要求必須停止採用幹燕窩現燉的方式，全部售賣標準化產品「碗燕」。專門店模式仍然還能盈利，為什麼要砍掉呢？絕大部分經銷商不理解，最後走掉了200多家經銷商，只剩下十幾家經銷商站在黃健這一邊。
雖然公司尚未完全脫離危機，急需老經銷商的資金輸血，但黃健仍然不顧一切反對做出了這個選擇。「我真是佩服黃董的膽量。」一位跟隨他多年的高層回想起當初的這個決定時，仍然感到後怕，當時在她看來，這無異於自取滅亡。但就像TCL當年鷹的重生一樣，黃健心裡清楚，老的燕之屋不死去，新的燕之屋沒辦法重生。
2014年，黃健又決定走出重要的一步。他選擇改造家族式企業，將其打造為「中國合伙人企業」——前兩年的「血燕危機」使企業陷入積貧積弱之中，唯有將自己一手打造的公司開放出來，進行重組，才能解圍。
於是，戰略投資的引入和新舊團隊的融合被提上了日程，一支由現任燕之屋總裁鄭文濱、燕之屋監事會會長傅煜和執行董事兼CEO李友全組成的知名營銷團隊正式加盟。
此後，黃健主動退居幕後，李友全走向臺前。創始人大膽放權，是很多民營企業家不願也不敢想的事，黃健憑著自己的格局和膽識做到了。
「企業只有開放共享，才能集合這麼多人的力量，才能將企業帶到一個個人所不能達到的高度。」黃健如是說。
是的，渙散的人心，融合的阻力，業績的下滑，燕之屋都扛了過來，扭虧增盈，在涅槃之後扶搖直上。掐指一算，從跌落谷底，到觸底反彈至今，也不過七年時間。
黃健有句話，叫「我們越瘋狂越接近成功」。說這句話的時候，他正力排眾議，幾乎要傾盡所有邀請劉嘉玲為燕之屋代言。當時燕窩在國內還屬於小眾消費，誰也沒料到這一被認為是「瘋狂」的舉動能把燕之屋帶上巔峰。
而如今，這句話對燕之屋大落大起的七年而言，也是最好的註腳。無論是開發新品，還是大刀闊斧改變經營思路、顛覆企業架構，亦或是創業初期學習新的商業模式，積極擁抱變化，都使創新和膽識成為了燕之屋品牌血液裡恆久不變的基因。而有實力的品牌，勢必走得更遠。
責任編輯： WY-BD