有這樣一群人聚合在一起，他們一起通過思維上的爆發、經驗的累加，可以讓自己的企業一直走在行業的前沿。因為他們的累加並不是單純的「1+1=2」這麼簡單，而是次方式的爆發成長。
以中國燕窩行業的知名品牌——燕之屋為例，在企業最艱難的時刻，創始人黃健敢於重新定位開創新品類，大膽引進「三個火槍手」，選對「中國合伙人」。為燕之屋插上了新的翅膀，逆風飛翔，將企業治理推向一個新高度。
從創立伊始，燕之屋就一直是打破行業規則的創新者。從燕窩專營，到「專賣店+廚房」，再到燕窩行業邀請明星代言的「吃螃蟹的人」……一路走來，燕之屋在2011年一度達到了500多家門店的規模，卻也在那一年，迎來了突然爆發的「血燕事件」。這場因信息不對稱而導致的烏龍事件，使整個燕窩行業瞬間墜入冰窟，對彼時處於行業巔峰的燕之屋而言，幾乎也是滅頂之災。
儘管半年後，質檢總局的報告消除了消費者的誤解，但此時的燕之屋已經不比當時的輝煌。為了讓燕之屋品牌之路得以延續，黃健在企業危若累卵的狀況下大膽創新產品，研發出了即食燕窩的鼻祖——「碗燕」，化解了「血燕事件」所帶來的發展低谷。而在這個「劍走偏鋒」的舉措之後，緊接著，黃健又做了回走鋼索的人。
為了全面推行「碗燕」，黃健開始了壯士斷腕式的更新迭代。他對過去曾經帶來事業輝煌的「專賣店+廚房」模式開刀，要求停止採用幹燕窩現燉的方式，全部售賣標準化產品「碗燕」。專門店模式仍然還能盈利，為什麼要砍掉呢？絕大部分經銷商對此表示不理解，最後走掉了200多家經銷商，只剩下十幾家經銷商留了下來。
雖然公司尚未完全脫離危機，急需老經銷商的資金輸血，但黃健仍然不顧一切反對做出了這個選擇。當時在別人眼裡看來，這無異於自取滅亡。但就像TCL當年鷹的重生一樣，黃健心裡清楚，老的燕之屋不死去，新的燕之屋沒辦法重生。
專賣店大幅縮水之後，2014年，黃健決定對企業結構也進行改造——只有將自己一手打造的公司開放出來，進行重組，才能具備更大的發展空間。
於是，戰略投資人的入股和新舊團隊的融合被提上了日程，一支由現任燕之屋總裁鄭文濱、燕之屋監事會會長傅煜和執行董事兼CEO李友全組成的知名營銷團隊正式加盟。
然而，整合是痛苦的。這是任何一個公司在收購、合併、重組過程當中都會遇到的問題。當年聯想收購IBM的PC業務，團隊文化和融合方面也是遇到巨大的阻力，導致人心渙散，業績下滑，直到柳傳志重新啟用內部成長起來的楊元慶主政，才逐漸扭轉了形勢。
燕之屋也遇到了類似的問題，原來的老團隊和加盟的新團隊，彼此都需要一個相互適應的階段。黃健主動退居幕後，李友全執掌幕前，其管理方式與黃健有所不同，李友全的管理更加注重細節，更加注重執行力，各項要求也更加具體和嚴格。
「要學會改變自己、擁抱變化，每個人都有一個從不適應到適應的過程。」黃健一方面安撫老團隊，一方面堅定支持新團隊的管理。
2016年，燕之屋扭虧增盈，很多燕之屋的加盟商實現當月盈利。業績是最有說服力的，新團隊把燕之屋的業績做上去了，並讓燕之屋在市場上重新煥發出生機與活力，給原本低迷的燕窩市場注入了一劑強心針，每個員工在行業裡揚眉吐氣，團隊之間的牴觸情緒也消失殆盡。
適時引進戰略投資者，表現出了黃健的胸懷與格局。很多民營企業家寧願抱著股份不放，坐看企業衰亡，也不願稀釋股份。這是當下很多傳統企業不長久的一個主要原因，他們不願意分享自己的利益和權利。當然，很多企業家也是考慮到如果沒辦法解決團隊文化和融合的問題，到頭來會把企業折騰得元氣大傷。這需要企業家博大的胸懷和高超的智慧。
燕之屋創始人黃健說：「我們燕之屋現在成為一個中國合伙人式的企業，合伙人的意志都是為了讓企業價值最大化。」他認為，現在的燕之屋，並不是他一個人的燕之屋，而是八百名挑毛女工的燕之屋，是新老團隊的燕之屋，是每位員工的燕之屋，是集體智慧共同創造的燕之屋。
「企業只有開放共享，才能集合更多人的力量，才能將企業帶到一個個人所不能達到的高度。」對於未來的發展，黃健表示：「未來燕之屋肯定會發展成為一家社會化企業，為社會承擔更多責任，爭取為中國、為世界大健康產業貢獻力量。」
在革新之後，燕之屋將繼續堅守創業初衷，繼續奮鬥在「讓1億中國人吃上一碗好燕窩」的道路上。