前段時間聽了設計乘數播客介紹的這本《管理的常識：讓管理髮揮績效的8個基本概念》。主播藉助書裡的管理觀念給自己生活的方法論提供了參考。我也找來看了看，對管理的經驗不多，但一些觀點確實寫得不錯。
作者陳春花曾任北京大學國家發展研究院教授、華南理工大學工商管理學院教授。又先後出任新希望六和股份有限公司聯席董事長兼執行長，山東六和集團總裁。可以說是學術與實踐成功結合的例子，由此觀之，她的書我覺得有一定的實踐價值。
從管理演變的歷史來看，管理演變的第一個階段是科學管理階段，代表人物是泰勒，這個階段所解決的問題就是如何使勞動效率最大化；管理演變的第二個階段是行政組織管理階段，代表人物是韋伯和法約爾，這個階段解決的問題就是如何使組織效率最大化；管理演變的第三個階段是人力資源管理階段，包括人際關係理論和人力資源理論，這個階段解決的問題就是如何使個人效率最大化。
如果對管理所談的效率做細緻的劃分，就是勞動效率、組織效率和個人效率。先解決勞動效率，然後解決組織效率和個人效率，當順序顛倒時我們會發現管理無效。因為個人效率需要支付條件，而支付條件是需要組織給出的，如果沒有勞動生產力的產出就不可能有組織效率，沒有組織效率就不可能有個人效率。
中國為何能40年持續增長？勞動力價值的釋放，超乎了所有人的想像——很大程度上因為中國人致富的欲望很強；資本價值——近幾年也被釋放出來；全要素生產率，還是細分為三個方面，即規模效應——巨大的消費人口、勞動力人口，技術進步——科學技術是第一生產力，但是第三方面——效率改善，比美國差得很遠。同樣的投入，美國的產出比中國更高。中國這麼多年為了發展，經濟手段、金融手段用了很多，唯獨效用發揮不好的是管理手段，甚至可以說得誇張一點，幾十年來中國的管理沒有太大進步。
只需要了解兩個相鄰的上下級崗位即可判斷企業的決策是否合格。比如，人力資源總監和人力資源經理，你從人力資源總監這個角度確定他對於人力資源經理崗位重要事情的界定，之後你去問人力資源經理對於自己崗位重要事情的界定，如果兩者界定的重要事情是一致的，那麼該公司的管理處在良性；如果兩者界定的重要事情不一致，那麼就是人力資源總監失職。
「管人理事」是大部分人對於管理的理解，即便是他們沒有這樣的概念，也會在實際的管理工作中強調對於人的管理。但是很可惜，這個理解是大錯特錯的，正因為我們如此看管理，所以中國的管理一直處在「人治」的狀態，不管如何學習管理理論與方法，管理行為卻是依據對人的判斷來進行的，而根本的事實是——管理是「管事」而不是「管人」。對於大多數員工來說，他們並沒有被清晰地指引，應該做什麼事情，所以只有憑著興趣和情緒，或者感情來做，這樣的做事方式，一定是無法評定以及無法控制結果的。界定應該做的事情，這就是管理了。評價管理水平高低的標準其實只有一個，就是能否透過管理，讓組織裡每一個人的個人目標與組織發展的目標合二為一。
個人主義文化環境誕生下的企業，卻是要求集體主義的作風，推行獨裁式的結構，也是很奇妙。
很多中國企業的老闆之所以對於員工的忠誠看得這麼重，其根本原因是管理水平不夠。老闆知道自己有價的資源有限，也知道自己的能力有限，所以只能夠靠無價的情感來彌補。這樣做的結果只能是，留住那些需要情感滿足的員工，而對於需要能力發揮得到滿足的員工來說只能是離開，這樣的企業想長久發展是絕對不可能的。
德與才的取捨中人們希望德才兼備，如果兩者不可兼得人們選擇先德後才。品德和才幹一直是對於人才評價的兩個基本面，幾乎所有的人都告訴我他們會選擇德才兼備的人。我很願意同意這個選擇，但我們面對的事實是，我們所面對的下屬，一定不是德才兼備的，在這個前提下，我再問如何選擇，結果80%左右的人選品德。但是我們必須知道，才幹才產生績效，品德需要轉化為才幹才會產生績效。從這個意義上講，我會更加注重才幹的評價而非品德的評價。
除了國外企業所表現出的平臺優勢非常明顯外，國內企業我比較欣賞美的集團的組織管理狀態，它處在職位明確、責任明確、激勵明確的組織管理體系中，事業部經理人所展示出來的良好職業心態正是源於理想設計權力與職位關係的結果。經理人都很清楚，對於他們來說職位就意味著責任，同時也意味著權力，他們很好地理解了權力真實的含義，理解了職位和責任的真實含義，所以他們產出的成果成就了美的成為中國最好的家電企業之一。