來源：市界
文 李曙光
編輯 成靜衛
一代教父，事了拂衣去。
12月18日，聯想控股公告稱，柳傳志提交書面辭呈，辭任公司第二屆董事會董事長、執行董事及提名委員會主席職務，自2019年12月31日結束後生效。
柳傳志以及一同辭職的聯想控股總裁朱立南在發給員工的公開信中表示，「在我們的整個企業生涯中，做了一些工作，取得了一些成績，同時也犯過不少錯誤，遇到過許多挫折。我們曾攀上高峰，也曾跌入深谷，但無論成功還是失敗，經驗還是教訓，都是用生命的精華在交付成長的學費，收穫存在的資格。」
這位75歲高齡的中國企業家領袖，不活躍在第一線許久，大約早已決定離退。
作為中國第一代企業家，柳傳志身上的標籤非常複雜。他既是德高望重，成就斐然的中國企業家領袖、馬雲偶像、雷軍恩人、王健林大哥、馮侖的老師，又在其數十年的從商中伴隨著爭議、謾罵甚至仇恨。
有人說他是把聯想做成全球性企業的功臣，也有人認為他的「貿工技」路線是導致聯想成為「高科技含量最低」科技公司的根源。
隨著柳傳志正式告別舞臺，他的得與失，是與非，都將化為中國企業40年巨變的縮影和註腳。
01
聯想脫帽
柳傳志是聯想的實際締造者。
他推動聯想從一個20萬元起家的國有企業，發展為年收入3500億元的混合所有制現代公司，在整個過程中集締造者和職業經理人為一身。
股權改制是柳傳志對聯想後續發展作出的重要功績之一，即便在過程中面臨著諸多質疑。
「紅帽子」曾是中國企業發展前期的保命符，能夠在許多生死攸關的時候幫助企業渡過難關。但是如果在發展的過程中，不能在恰當的時候摘帽，給予管理層和員工適當的股權激勵，理順產權關係，就面臨著激勵不足的問題。
摘帽的過程無異於闖地雷陣，處理不當就可能背上「國有資產流失」的罪名。
聯想並非嚴格意義上的紅帽子企業，在產權關係上它是隸屬於中科院計算所的國有企業，但是在後期的發展路徑上，又與民營企業相似，面臨著多元化發展改革和員工股權激勵的問題。
聯想的股權改制，是國有企業深化改制的標杆案例。
1994年，北京聯想公司更名為聯想集團控股公司，香港聯想公司以聯想集團有限公司的名義在香港交易所上市，北京聯想持有上市公司38.78%的股權。而中科院通過100%持有聯想集團控股公司的股權間接控制上市公司。
1998年，中科院計算所改制，千餘人縮減到百人，大部分人併入聯想集團。聯想員工持股會（640人參與）成立，並在這一年獲得了35%的分紅權，可以分享企業經營的淨利潤。
到2001年 ，聯想集團控股公司改制，更名為聯想控股有限公司。聯想控股註冊資本增加到6.6億。員工持股會用未分配的歷年利潤購買了聯想控股35%的股權，自此形成了中科院出資4.3億元佔65%，聯想員工持股會出資2.3億元佔35%的聯想控股公司股權結構。
這依舊保持著國有控股地位。
而中科院慷慨地讓出35%的股權，將35%的利潤歸在聯想員工名下，亦有效激勵了創業人員，讓一批創業員工滿意的退出，為後來的新生力量讓路。
隨著2000年聯想一拆為二，聯想控股進入多元的投資領域，各路子公司和業務逐漸開始壯大，聯想控股的新員工大多具有國際背景，來自跨國機構。
柳傳志說：「如果『一股獨大』，確實難保說我退休以後，後面同事是不是能長期的做下去。」
聯想控股改革的決定性時刻是在2009年9月。
當年中科院將29%的聯想股權轉讓給泛海控股，從絕對控股股東降為相對控股第一大股東。聯想身上的國有印記進一步變淡。
這是一場充滿爭議的股改。
泛海的掌門人盧志強與柳傳志是多年好友，兩人在生意場上和私下都關係匪淺。他們還同是泰山會成員，盧志強1985年創立中國泛海，比柳傳志晚一年。
據報導，2004年，盧志強遭遇資金困境，向其伸出援手的就有柳傳志。
其次是接手的條件像是為中國泛海「量身定製」。中科院對於受讓方的條件要求相當「具體」 ，包括成立時間、註冊資本 、盈利能力以及所涉及領域均有明確的規定 。而中國泛海與這些要求恰到好處的吻合。
最後是轉讓價格。27.5億元看起來著實有點便宜。彼時聯想控股持有聯想集團約 44%股份 ，持神州數碼約18%的股份，以當年9月份兩家公司的市值來算，聯想控股所持權益市值超過150億港元 。再加上聯想控股擁有的地產公司和多個投資子公司，29%的股權，27.5 億元的成交價 ，似乎買到就是賺到。
官方對轉讓價的解釋是：「市值有高低起伏，因此此次轉讓價格並未參考市值 ，而是按照國有資產轉讓當中通行的淨資產估值 。」
但從種種便利來看，牽扯到多方利益的股權轉讓，中科院和柳傳志等管理層達成了非常強的一致性，才能一路綠燈。
2012年，泛海控股以協議方式將其所持聯想控股的部分股權轉讓給了北京聯恆永信投資中心(有限合夥)。北京聯恆永信是聯想控股的另一個員工持股平臺，其中楊元慶、朱立南等聯想系高管在其中有較大持股比例。
這次股改雖然爭議不斷，但從結果來看，聯想從此成為一家正常的市場化企業，為後來的發展理順了道路。
02
強硬派
在發展的道路上柳傳志和王石有些像。
兩人在創業初期，都是依靠體制的資源和優勢發展企業。企業長大後，迅速開始股份制化，管理團隊話語權越來越大。
兩個人都以「名」為重，與他們締造的企業所產生的社會財富來對比，二者的個人財富不足為道。沒有悶聲發大財，反而在名聲上最大化。
兩人都奉行強人政治，在創業之初都是公司的絕對領袖，說一不二。
王石現在外露的形象是睿智溫和，但上世紀90年代主導萬科拼殺時，「暴躁」是他的代名詞。
當時北京有幾位記者採訪王石，上來就說：「你是個傳奇人物，我們慕名而來，聽說你脾氣非常大，光大哥大就摔壞了四個。「
強人政治可以歸類為一種那個時代特有的現象。
改革開放初期，企業的生長環境缺乏規範，創業者的資源非常有限，需要強權人物領軍殺出一條生路。而等到企業真正解決了生存問題，其帶頭人自然有了無可比擬的威嚴。
王石在自傳裡對這種現象有過闡述：「權威是一種資源，但在不規範環境中培養出來的權威人物，往往會帶來伴隨著誇大權威作用的個人崇拜、易於衝動、好大喜功、脾氣暴躁等惡習。」
與王石外露的暴躁相比，柳傳志把愛將孫宏斌送進監獄，在與老搭檔倪光南的鬥爭中最終獲勝，都能讓人感知到這個老人溫和外表下的強硬。
孫宏斌入獄的故事版本太多不再贅述。
孫宏斌出獄後借著柳傳志的50萬啟動資金創立的順馳，英文名叫：SUNCO。
「SUN」是孫宏斌的姓，「CO」是英語單詞「公司」的縮寫。
連起來的意思就是：這是我老孫自己公司，我親自創立的，跟任何人都沒關係。
03
先把飯碗端穩
2019年7月30號，王興在飯否上寫到：
「相比於「技工貿」，柳傳志老先生當年主張的「貿工技」路線並沒有錯。事實上，華為正是沿著這條路線發展起來的，從早期代理程控交換機到自己造程控交換機再逐步深入各方面的研發乃至於自己做晶片和作業系統。也就是說，關鍵是從貿到工之後沒有停，真的搞了技。」
王興的評述頗為準確。現在回過頭去評述當年倪柳之爭，就像論述奇葩說裡面的辯題一樣，從不同的角度都有各自不同的道理和邏輯。
倪柳二人一個是選擇先紮根技術理想為上，一個是選擇先掙錢活下去。但那時聯想更需要賺錢先好好活下去。
做企業如烹小鮮，相比於先後的重要性，「度」的把握更加重要。在不同的階段採取不同的適合策略，非常考驗企業和領導者的判斷力。如果當年是堅持倪光南的路線，在PC市場競爭激烈的90年代，聯想將會承受更大的壓力，到今天甚至可能不存在了。
可惜聯想在從貿到工之後，並沒有在「技」上做出更大的突破和投入，造成的局面就是今天聯想被普遍詬病科技含量太低。
矛盾的地方在於，選擇將技術置後先搞經營，但後來經營的麻煩也不斷，聯想並沒有隨之安逸，技術的壁壘則越堆越高，產業鏈高度成熟，聯想再想去做技術已經是更難的一件事。
選擇問題把聯想控股變成了今天這樣一種「雙輪驅動」戰略的多元化公司。
一手實業一手金融投資，聽上去也不錯。
很多人不了解聯想的全貌，相比於聯想集困囿於PC市場難以前進的狀態，母公司聯想控股呈現出一種全面開花的資本帝國的形態，目前已涉足IT、金融服務、創新消費與服務、農業與食品以及先進位造與專業服務五大領域。
總體上看，聯想控股在投資策略上呈現出一種保守的狀態，要「先把飯碗端穩」。
柳傳志說：「聯想控股投資的方式戰略挺清楚，除了我們的財務投資以外，在戰略投資類型裡，第一我們要先選不確定性中最確定的因素，讓我們先把飯碗端穩。」
企業的宿命論、基因論是個非常不科學的論調，但若把聯想今天呈現出的狀態以「保守」基因論來聯繫，你會驀然會發現邏輯上是非常自洽的。
沒有對錯，只是選擇的結果。
如今，一代傳奇就此謝幕，將聯想這艘巨艦留給後來者。這是一個時代的終結，也是一個時代的開始。