經典推薦：在獵頭行業中，Kevin是我見過的最有深度思考能力的人之一。他曾經面試過非常多的獵頭顧問，因此對獵頭行業各種薪酬機制瞭然於心，在這篇關於獵頭顧問薪酬的文章中，Kevin不僅梳理了獵頭行業薪酬的各種模式，而且也通過薪酬原理闡明了獵頭公司內部的管理機制和獵頭公司組織形式的發展趨勢。雖是2013年的舊文，卻毫不過時，無論對剛入行的獵頭新人，還是資深的獵頭公司領導者，都推薦一讀。
對於任何一個獵頭公司而言，一線員工的薪酬體系是最重要的政策。首先，一線員工總成本一般佔總體公司運營成本的七成以上；其次，吸引顧問團隊的能力是獵頭公司的核心競爭力，而薪酬體系又是其中最重要的一環。
這篇文章的目的是幫助一般的顧問獲得一個自上而下觀察獵頭薪酬體系的視角。一般來講，平時獵頭顧問們討論薪酬時會更側重於個別領域。相信這兩個視角的結合可以更好地幫助普通顧問理解不同薪酬體系對他/她的意義，以便做出最佳的選擇。
在此文的最後，我會嘗試討論一下薪酬比例的演變趨勢與獵頭模式在網際網路環境下的關係。
一線員工薪酬，是指直接或間接發生在一線員工身上的成本，包括現金薪酬、社會福利、相關的招募、培訓和團隊建設成本，也包括這些員工在與市場人士交流時發生的一些交際費用。在這裡，一線員工是一個整體概念，既包括直接背負個人業績指標的顧問和一些經理（一線戰鬥連隊），也包括只為團隊業績負責的中高級業務管理層（一線指揮官們），但不包括總部各支持部門。
一線員工總成本佔比應該是多少？
各個薪酬組成部分佔比應該是多少？
連隊與指揮官們之間的薪酬劃分比例關係應該如何決定？
市場上主要流行的薪酬體系有哪幾類？為什麼？
幾個直觀的數字
幾種常見佣金制 — 底薪是關鍵
任何行業，當所有成本項加起來上升到一定比例時，這個行業在趨於飽和的同時就會趨於穩定，因為在找到新的業務模式前，不會有太多新的競爭對手急於加入這個行業。
在中國，這個比例還沒有達到，但上升速度非常快。在英國，我認為行業已經飽和了。有人調侃道：在倫敦，你往窗外扔一粒石子，一定會砸到一位銀行家、會計師、律師或者獵頭。如果在上海也能有這麼一天的話，那房價至少可以再漲兩倍。
我們來看一下Michael Page的數據。根據其2013年年報，大致上一線員工成本佔到總營業額的65%，支持後臺佔20%，稅前利潤大概在15%左右。由於這是幾十年的市場競爭的結果，可以認為這就是前網際網路時代的極限情況。
在中國，具長遠眼光的公司的一線員工成本已經達到60%。
你是更願意公司獎勵你1萬元還是按公式多掙2萬元？你是更喜歡公司組織你去歐洲遊還是按公式多掙5萬元？你是更喜歡拿少一點錢在一幢五星級寫字樓上班還是寧願在一個一般的寫字樓上班但多拿些錢？
其實，這些問題的答案是五花八門的。所以，不同的薪酬組成比例迎合了不同的需求。你會發現，公司顧問群體越年輕，現金比例一般越低。這主要是年輕人經濟壓力不大，需求比較多元化。很多小公司的年輕人留在公司的重要原因是老闆和他們玩在一起。
公司與員工博弈的本質是長期利益和短期利益的衝突。公司願意做長期投資，而員工則傾向於做短期打算。所以，在有議價能力的時候，公司一般不願意給員工太多現金，而更願意把儘量多的現金投入到品牌建設中去。
小公司比較年輕，系統性流程性積澱不多，所以給現金是最直接和省心的。培訓體系的建立和多元向上氛圍的形成都是需要時間的，這是為什麼小公司招聘強調創業精神，吸引來的人更現金導向。這裡要說明的是現金導向不等於短期利益導向，往往現金導向是目標明確的反映。
大致上，大公司裡的非現金開支（不包括強制性的社保開支）至少要佔到一線團隊開支的三成以上。小公司的相關開支可能只有兩成不到。
連隊與指揮官們之間的薪酬劃分比例關係應該如何決定？
俗話說：鐵打的營盤流水的兵。
鐵很貴啊！
回到Michael Page的情況，我估計他們大概花了30%的銷售額買鐵了。
看來，在網際網路再造獵頭模式之前，規模化經營的最佳辦法就是花大價錢買很多鐵。事實上，Michael Page的連隊員工流失率一點也不低。但是由於有了鐵打的營盤，生意的延續性沒有太大的影響。
網際網路再造獵頭模式的關鍵是如何在降低一線的管理成本的同時還能提升客戶的滿意度。
市場上主要流行的（現金）薪酬體系有哪幾類？為什麼？
● 可以吸引相對高素質的年輕人加入。在建立信心前，年輕人主要看底薪。
● 可以避免人們自私的天性在解讀佣金計算公式時的不合理傾向性，從而促進團隊合作的達成。
● 對公司而言，由於只有整個團隊達標才需要發放獎金，財務上比較安全，不會出現表現好的個人拿大筆獎金而表現不好的個人即使不拿獎金也賠本的情況。
● 需要一個比較公平公正的經理，這比看上去的要難很多。
● 表現好的個人一定會補貼團隊，時間一長便會產生不公平感。
● 體制上排除了堅持做最佳顧問也可以算過得去的可能性。因為管理級別的晉升是收入上升的唯一通道。在大公司的環境裡，晉升會變得越來越難。
● 由於工資給得比較高，這要求公司具備迅速培訓新員工的能力。不然的話，財務上是無法承受的。換句話說，精細化管理能力是獎金制的前提。
● 工資佔總現金收入比重低。一般目標比例在50%甚至更低。
● 交易型內部合作關係。主要的幾項工作（客戶開發、項目執行、資料庫貢獻等等）都被賦予了清晰的價值比例，當一個項目由不同顧問合作完成時，大家按照規定各自記取自己的貢獻價值作為最終業績完成情況的計算依據。
● 顧問收入的可計算性給顧問帶來一種公平和可控制的感覺；
● 由於有制度認可其他人的貢獻，團隊中和團隊間的合作有一定的動力；
● 從公司角度來說，由於顧問工資不高，公司在財務壓力不大的情況下可以給新顧問更多的時間證明自己；
● 由於工資這項最主要的固定成本不是很高，對公司的精細化運營能力要求不是太高。
● 吸引的初級員工素質不如獎金制公司；
● 在中間管理層高度不夠的情況下，顧問容易曲解各項工作價值比例的分配，從而抵制合作；
● 在自私心的驅使下，公共資料庫建設比較困難。
● 在細節上，有的公司採取所謂的base line制度，有的採取業績達標率制度，本質上沒有什麼區別。顧問只需判斷自己的實際業績完成區間並比對不同具體佣金制度下的年度總收入即可。
● 現在的趨勢是佣金制公司的底薪越來越高，這是競爭的必然結果。換句話說，公司的精細化運營水平在被逼著提高。
● 總體上看，顧問在佣金制公司得到的現金收入佔業績比例更高一些，在獎金制公司得到的非現金項目更多一些。
● 獎金制公司留不住最優秀的那批顧問，佣金制公司無法批量生產優秀的顧問。
● 先去獎金制公司再去佣金制公司？90%的人無法接受降薪的現實，其他的適應也就可想而知了。目前，最成功的獎金制公司對市場的貢獻主要在培育獎金制競爭對手，因為這些對手可以給他們提供其他條件不變但晉升一級的機會。
不論什麼情況，顧問稅前現金收入不應低於個人業績的25%。這裡，個人業績是指按照公司業績分配政策調整之後的淨值。
不論什麼情況，顧問稅前現金收入不應高於個人業績的40%，不然公司沒有資源鼓勵最優秀的人群成為「鐵打的營盤」與公司的長期利益保持一致。
在佣金制中，顧問長期現金固定收入超過現金總收入的60%意味著底薪過高，導致佣金制的優勢大打折扣。
在憑結果收費的中端獵頭市場，開發客戶的業績分配比例不宜過高。像50%這樣的高比例不一定起到鼓勵大家開拓新客戶的作用，反而會促使高級顧問霸佔現有客戶，阻礙初級顧問的成長。
一線團隊管理人員的團隊現金業績提成不宜低於10%，不然大家都不願意轉向管理，這樣公司就無法形成鐵打的營盤。
流動率造成的一線成本起碼在10%以上。在總體的一線成本提升空間有限時，這將是最大的成本壓縮空間，而這對公司的運營水平會提出較高的要求，同時低業績顧問的流動空間將被大大壓縮。
先定底薪，再定baseline倍率，業績超過baseline部分才計算提成。可簡單可複雜，但對個別顧問而言，理解起來最簡單，但比較難描出整條曲線。
先定業績指標，再定工資，根據實際業績或完成率核定總現金收入，扣除已發放工資得出獎金。邏輯最簡單、最透明，但顧問們不喜歡「扣」這個詞。
先定底薪，再定階梯式提成比例，提成不扣底薪。曲線最不光滑，但最靈活，不強調邏輯。
在底薪接近的前提下，本質上這三種佣金制沒什麼區別，只是與顧問溝通的側重點不同罷了。喜歡全局觀的顧問喜歡預支制，特別喜歡領獎金的喜歡baseline制度，不願意動腦筋的喜歡工資加提成制度。真正有意義的區別在於底薪的高低。一個底薪很高從而失去獨特優勢的佣金制，有巨大的內在動力轉為獎金制，在國際市場上這種趨勢的形成，用事實證明了人們的創業精神是很不足的。中國會是例外嗎？
在前網際網路時代，業務成功的關鍵看來是保持一個鐵打的營盤。獎金制公司由於在鐵打的營盤上的投入巨大而具備大量生產初級顧問的能力，看起來相對領先。在未來幾年網際網路介入的過程中，這種極高成本的鐵打營盤可能會成為被革命的對象。
1．前大航海時期
50年前，佣金制公司出現，中端獵頭的原始期開始。獵頭資源分散，社會組織能力不高，競爭主要表現在客情關係層面和顧問的培養/獲取能力；
2．大航海時期
20年前，獎金制公司以流程的先進性嶄露頭角，藉助資本市場放大了相對優勢。這時，一線高管理成本的模式基本得以確立。獵頭公司進入帝國時代；
3．信息化全球化時期
現在，隨著網際網路技術不斷削弱封閉式內部資源的價值並使協同成本大幅下降，維持帝國制度的昂貴成本終於超過其價值，使得分布協調式的資源組織形式成本更低，效率更高。帝國開始瓦解成或獨立或聯合的島國，每個島國的規模也會越來越小。在任何一個時間節點，島國規模等於最小有效作戰單元。我們可以想像，若干年後，整個獵頭市場的生態系統是由無數個具有明確市場競爭力的最小戰鬥單元，經過與一些平臺的合作而互相處於一種動態競合狀態。在這個體系中，不參與直接戰鬥的一線管理成本被降到最低，達到效率最大化。結合這篇文章的主題，這將意味著在一線員工的成本中，管理成本被降到最低，而連隊收益最大化；
4．達到上述下一階段狀態的瓶頸
定位明確的戰鬥單元的普遍化；人們的自信和創業精神；能很好地服務於這些戰鬥單元使之形成良性競合關係的平臺的出現。
讓我們拭目以待！