每個人可能對現金流管理的認知有所不同，以下思路和觀點僅供參考，我想有些事情對錯並不關鍵，只要觀點有碰撞，能引起思考，那麼相互都是受益的。
基本概念
首先我們來說說現金流與全面預算、現金流與淨利潤之間的不同。
1、現金流和全面預算
全面預算：限定一個時間段內的收支計劃。
現金流：基於上期末餘額，對未來N個月的每月期末餘額進行估算，從而判斷風險等級，以及對拿地等大額資金支出的信息掌握，從而採取的一系列措施和手段的動態管控過程。
也就是說，現金流永遠是基於現在的時點，滾動的對未來的一定周期內的鋪排和預測。
2、現金流和利潤
淨利潤是一個帳面數據，現金流才是真實的存在，跑路只能帶走現金流，帶不走利潤，企業倒閉從來不是利潤低的問題，而是現金流出現問題。
失敗的地產公司，一般都是資金除了問題，很少有技術出題的。
3、為什麼運營要參與現金流管理
財務的職能：是在一定的整體目標下,關於資產的購置(投資),資本的融通(籌資)和經營中現金流量(營運資金)，以及利潤分配的管理。
財務管理更強調結果。
運營的職能：運營管理指對運營過程的計劃、組織、實施和控制，是與產品生產和服務創造密切相關的各項管理工作的總稱。
運營管理更強調過程。
讓業務會計來代替運營進行現金流管理可行麼？
這只是一種理想化的狀態，最合格的業務會計除了掌握財務知識以外還需要對於各個專業的知識有深入的了解，每個人的時間、精力都是有限的，所以這個假設不成立，也是運營在現金流管理中體現價值之處。
下圖：如果各各個條線管理的「收益」角度看，那麼更可以看出運營參與或者輔助現金流管理的必要性。
房地產現金流管理模式
1、現金流管理的專業和業務
財務對現金流的管理更強調的是專業性-收集、計算、風險評價。
運營對現金流的管理更強調的是業務協同-找出薄弱環節、預控預警、提前籌劃。
財務和運營在現金流的管理上必須充分配合，否則就都是信息孤島，不能發揮系統作戰的能力。
2、管理核心
現金流讓我們活下去，只有活下去才追求活的更好，也就是追求利潤。
房企的管理是以現金流為核心的管理，那麼現金流的管理又是以什麼為核心呢？
未來某一時點，可動用的現金量，這就是現金流管控的核心，也就是冗餘。
3、管理模型
如下圖，現金流管理的實質就是對項目全周期開發過程中，每個環節的收和支進行動態的控制和糾偏、以及採取不同的對策的過程。
房地產現金流管理方法
1、現金流鋪排流程
管理一定要有管理的標的、管理的組織者和參與者、以及管理的流程，上面簡單的描述了管理的標的，這種圖重在說明管理的組織和參與者以及管理的流程。
2、現金流管理流向
明確管理的組織者和參與者，明確了過程，接下來對管理的標的更進一步的進行分析：
（1）拿地
基本的周期性節奏把握：一季度衝刺回款、輕度投資，二季度運營提效、機會投資，三季度回顧調整、盤點資源，四季度衝刺經營、重度投資。確定卡位指標：不要迷信其他房企的卡位指標，確定適合自己公司的指標。小結：把握節奏，適當卡位。
（2）融資
開發貸融資：2證報審，3證上會，4證放款，這裡面最關鍵的是第四個證，方案確定取得批覆是核心。債權融資：這個和主體信用評級息息相關，不上市，中小房企基本沒希望。流量融資：他的實質也是一種營業額的融資，也就是有買，有賣，作為中小房企，最可能快速實現的是材料的流量融資，比如成立一家商貿公司。項目合作：積極開展合作項目開發，這裡提醒的是，合作本身就是一種妥協的過程，細節不要過於計較，不要過度幹涉對方的操作。另外項目拿地後合作，可以變成聯合體合作，會發現整個融資成本都會下降。跟投平臺：
1.0：員工強制跟投，管理層強制跟投；
2.0：普通員工優先跟投，管理層後分後，逐漸放開跟投範圍-去精英化
3.0：逐漸將合作方，供應商等納入跟投合伙人領域-共擔化
4:0：社會化項目跟投平臺，普通投資者可以跟投-公眾化
這一塊要想清楚，要想想員工本身的訴求，大家都是來上班的，不是來投資的，資金安全，有一定收益。
股東投入：股東投入的時間點和歸還時間，以及產生的收益，這一塊要非常注意，有些項目利潤率特別低，要看看這個利潤構成，比如是股東往來的資金收益構成，實際這個項目是不賺錢的，如果不賺錢，就要考慮流速。小結：融資的本質的主體信用，融資的多元化會促進融資規模的提升。（3）回款
明確的分工：
營銷負責欠款催收和協調
財務負責欠款信息反饋，銀行按揭款應由財務催收較妥
促進回款的方式：
銀行按揭額度的提早申請可以引入兩到三家銀行，保持一定競爭性，但應確定一家主力銀行集中銷售時業務量大，可安排銀行上門收款小結：在回款這個方面，外部的因素很多不可確定，但是內部分工一定要清清楚楚。
（4）招採成本
（5）產品
開發商做的是商品房，是商品，不是藝術品，商品房講究的是流通性，好賣的產品才是好產品。對於產品價值投放標準有所側重和傾斜。
小結：在成本一定的前提下，一定要想明白成本如何進行分配。
（6）營銷
戶型不宜過多，給客戶的選擇越多越糾結，同時展示樣板也越做越多。不定期去市場踩盤，去化好的，去化不好的，找客戶需求的趨勢。對品牌的需求，以及硬裝的要求，不能同時都好，要學會取捨。去化的節奏：每開去化都達到了70%，看起來很好，實在每開的量都很少。
（7）運營
怎麼平衡供貨和去化的關係，市場好的時候沒問題，主要是市場不好的時候，怎麼能讓供貨速度和去化速度保持一個均衡？
營銷目標和現金流鋪排：實際去化情況需要重點關注，現金流不是考核，是預測更貼近實際的發生。如何確定現金流重點管理的周期：3個月，6個月，9個月，12月？3個月：最貼近實際；6個月：更廣泛的支出範圍，因為通常拿地到資金峰值在5-8個月，對支付的預估會更加準確；9個月和12個月：更強調的是一個預期的方向。運營節點和成本支出：目前好多公司為了標準化的管理，按照節點支付，但是實際操作中，很可能出現節點提前完成，那麼支付也會提前，這裡鋪現金流的時候要注意，按照實際。ALL in操作：市場發展與預估偏差較大，前序融資無法償還，公司破產。
保證資金計劃支出的準確性。
根據期望值公式來論證ALL IN操作
期望值=∑發生結果*發生概率
50%概率*盈利80%-50%概率*虧損60%=10%，能不能投（不是值不值得投）
房地產現金流管理未來趨勢
如何破解現金流難題
1、合作共贏（共擔）
作為本土中小房企，建議放下身段，強強聯合，不選擇合作，將來很可能退出市場，放下身段和面子，合作共贏。合作可以相互優勢互補，也可以減少拿地成本，增強項目風險的抵禦能力。
2、相關多元化布局
材料環節：聯合採購，中城聯盟，收購產業鏈中的工廠。
服務環節：服務於前端的家居，服務於後端的家居，利於去化和品牌影響力，也更能掌握客戶的真正需求，反推地產產品力的改進和提升。
施工環節：景觀（稅籌融資），家裝（滿足個性化需求，促進去化，提升品牌），總包（管理費收入，品質提升，稅籌）
3、動態的貨值管理
經營性現金流的來源主要來自銷售回款，而動態貨值管理是通過對各階段，各區域，各城市的貨值盤點得出：
1） 未取證-已取證未售（各階段庫存）-已售，得出需要彈性供貨管理的方向2） 庫存管理，庫存的判定和任務的分配
3） 分面積段統計佔比，主要看，優質資產和劣質資產所佔的比重
4、重資產和輕資產
輕資產和重資產搭配。
現在拿地，對商業自持，以及房源自持越來越多，怎麼做？
如何實現零成本持有是研究的一個基本方向和拿地的一個基本邏輯。
同時多多思考重資產能幹什麼，一無是處嗎？
5、深耕型與機會型
因為範圍的邊界和管理半徑的限制，本土企業或者中小房企很難發現外面的機會，所以深耕顯得更加關鍵。
如何深耕，必須做到以下幾點：
1） 體系要完善，機制要完善，制度要完善（激勵，考核，人才培養）
2） 營銷賣點到產品符號
3） 提升軟體品質，服務
4） 匍匐前進，佔領城市
5） 本地客戶研究透徹，競品企業研究，一定要找到他們優點和缺點
6） 做戰略目標時，尤其是銷售目標，一定不要只看規模效應，同時要結合財務報表的，設定紅線，比如負債率，這關係到房企後面的生存狀況
7） 金融視角看公司-我們公司的成長到底為了是什麼？
來源：米小俠（id：gh_73d6d109bf13），本文已獲授權，對原作者表示感謝！