原標題：從高端宴請到「北京人的餐廳」，全聚德能否一戰翻身？
摘要
【從高端宴請到「北京人的餐廳」 全聚德能否一戰翻身？】全面取消服務費，降低部分菜品價格，押注食品工業，調整產品和服務模式，全聚德這家老字號餐企在156周年之際，要將宴請聚會餐廳轉變為「北京人的餐廳」。（新京報）
全面取消服務費，降低部分菜品價格，押注食品工業，調整產品和服務模式，全聚德這家老字號餐企在156周年之際，要將宴請聚會餐廳轉變為「北京人的餐廳」。
求變背後，折射了全聚德近幾年業績承壓的窘境。尤其是今年，受疫情影響，全聚德預計上半年虧損至少超1.3億元。在業內人士看來，全聚德在價格和菜單的變動，是轉型的一個局部調整。想要扭轉業績頹勢，還要真正面向本土消費市場做相應優化，做好菜品研發和創新。
事實上，這並非全聚德首次轉型，從上市之初的定位高端餐飲到2013年的宴請餐飲，全聚德踏上轉型之路已有些年頭。但自2017年以來，其業績連年下滑，嘗試外賣及收購也中途折戟，甚至離消費者更遠。這一次的轉型，定位「北京人的餐廳」，全聚德能否打出一場翻身仗？
取消服務費打掉消費門檻：利潤受壓縮
7月24日，全聚德發布新菜單並宣布部分菜品降價、取消服務費等一系列舉措。根據全聚德總經理周延龍的說法，全聚德所有門店大廳不再收取服務費，對於部分裝修較好、環境雅致的單間包房還是會按行業通行的做法，根據供求關係適當收取包間使用費。
新京報記者了解到，此前全聚德會依據總消費金額的10%-15%收取服務費，部分門店包間收取15%，大廳收取10%。這也讓全聚德受到詬病，在社交網絡、媒體等平臺上時常有消費者曬出帳單並吐槽，稱「明明服務也不怎麼樣」。
事實上，自今年2月起，全聚德各門店不再收取服務費了。此次官宣後，全聚德各門店執行情況如何？7月24日，新京報記者電話聯繫到全聚德前門店、和平門店，兩家門店的工作人員均稱，疫情以來門店大廳、包間就不再收取服務費，也不收取包間使用費。
不過，這筆備受爭議的服務費也為全聚德的餐飲業務貢獻了收入，取消則意味著要捨棄這部分利潤。周延龍說：「取消服務費對收入規模及利潤的壓縮非常直觀，但我們現在最大的問題是客流。」他認為，疫情之後餐飲業首先解決客流問題，就要放棄一些消費門檻，打掉門檻之後，才能吸引更多北京消費者。
降低部分菜品價格、更新菜單也是全聚德用以吸引客流的舉措。新京報記者採訪了解到，各門店可在規定菜品外根據自身情況提供其他菜品，降價幅度約為10%，其中40%的鴨類菜品降價幅度在15%左右。最新菜單則共涉及47道菜品，並增設一人食、兩人食烤鴨套餐，以吸引更多年輕人和散客。
門店客流量無明顯變化：周末未現排隊現象
取消服務費後的全聚德是否出現客流大提升？7月30日晚，全聚德前門店一層大廳大約20張桌子，二樓5個包間。由於是工作日，一層大廳還有少許空餘桌位，用餐客人多是家人小聚。該店工作人員稱，店內鄰桌之間空間較大，可適當增加桌位。周末的客流量較工作日大些，有時候會出現排隊，「上周末沒有排隊。」
全聚德和平門店裡，晚上就餐客人還不少。工作人員介紹，店裡周末會比工作日人多一些，周五晚上最好提前預定餐位，不過降價後門店的客流量暫時沒有具體數據。
來全聚德前門店、和平門店就餐的消費者主要是為品嘗老字號，烤鴨成為他們的必點菜之一。一位消費者說，選擇全聚德也是為了感受正宗烤鴨，「聽說取消服務費了，這裡環境和裝修挺好，不過口味並沒有讓我驚豔。」還有消費者稱，「只有請外地朋友時才會選擇全聚德。」
對全聚德的最新轉型變化，消費者也表示認可。大眾點評上，全聚德和平門店網頁裡，有網友在7月29日就評論，「二十多年沒有到過和平門烤鴨店，變化真大，服務意識太大改變，菜品口味獨特，工作人員素質發生很大改變。」 也有兩位90後消費者對新京報記者稱，去哪家吃飯主要看一些點評平臺，全聚德評分不高甚至有負面評價，不願去「冒險」；另一位80後消費者則說：「不會去，沒有去全聚德消費的習慣，除非有外地朋友過來要宴請，畢竟是老字號」。
對於轉型之後客流量的具體變化，全聚德相關負責人也對新京報記者表示，隨著北京疫情的緩解以及防控等級的下調，門店客流正在逐步恢復，但降價對客流帶來的影響目前尚無法統計。
和君諮詢合夥人、連鎖經營負責人文志宏在接受新京報記者採訪時表示，取消服務費就是變相降價，對消費者是好事，也能幫助全聚德拉近與消費者的距離；小份菜和單人、雙人套餐有利於吸引散客消費，提升客流。但他也提醒，全聚德作為一家上市公司，改變要和其經營戰略、品牌定位相結合，要考慮到取消服務費、推出小份菜是否能跟「宴請」的市場定位相結合，「這是值得推敲的。」
上市之初定位高端：快速發展的高光時刻
事實上，全聚德這些年在不斷嘗試轉型、探索邊界。對一家百年老字號而言，「大象轉身」並非易事。
全聚德的歷史要追溯至1864年，由一家經營幹鮮果的鋪子轉賣烤鴨延續至今，新中國成立後，周總理多次在全聚德宴請外賓，該品牌也因此名聲大噪。1993年全聚德結束了3家單店獨立經營，開始集團化發展。作為一家老字號餐飲企業，全聚德已成為北京烤鴨的一張名片，是北京旅遊餐飲招牌之一。
值得注意的是，全聚德邁入發展快車道要追溯至2004年。當時，全聚德併入北京首都旅遊集團，成為首旅餐飲板塊的重要產業，此後還引入了仿膳、豐澤園等老字號品牌。
2007年，全聚德在深交所掛牌上市，定位高端餐飲，客流來源中有大量商務活動定單、高檔商務宴請和海外旅行團遊客。
全聚德上市之後的前5年，經歷了快速發展的階段，並在2012年達到業績峰值，當年實現營收19.4億元，淨利潤1.52億元。
「宴請，就到全聚德」：扭轉頹勢謀求轉型
2012年中央「八項規定」的出臺，高端餐飲市場受到衝擊，全聚德也不例外，2013年淨利潤同比下滑27%。為了扭轉這一頹勢，2013年全聚德聘請特勞特公司進行品牌戰略定位，即聚焦烤鴨品類需求，立足「中華第一烤鴨店」定位，開拓「家庭宴請、朋友宴請、商務宴請」，並提出「宴請，就到全聚德！」的理念。
從2013年至2016年，全聚德利潤逐步恢復，但始終未能超越2012年。2016年以來，全聚德淨利潤連續4年下滑，由2016年1.4億元逐年下滑至2019年的4462萬元；營收也從2017年起逐年下滑，由18.5億元連續下滑為15.7億元。
同時在此期間，國內餐飲市場發生巨大變化，大眾、休閒餐飲消費成為主流。長期以來，全聚德從高端餐飲轉向宴請餐飲並不佔優勢。全聚德嘗試「網際網路++」、進入商業綜合體、併購等方式來完善多業態發展，吸引年輕消費群體，均中途折戟。
新京報記者梳理發現，2016年7月，全聚德一家門店首次走進商業綜合體，此後又嘗試推出仿膳茶點和「川小館」等休閒餐飲品類，還試水外賣。小鴨哥是全聚德為發展網際網路化服務而推出的線上外賣平臺，由合資公司鴨哥科技負責運營，於2015年在重慶試水，2016年4月正式在北京上線。但鴨哥科技2016年、2017年上半年總虧損超過1500萬元，經過一年多運營之後，2017年4月鴨哥科技停業。
競購、收購也成為全聚德轉型之路的探索嘗試。2016年7月，全聚德指董事長王志強、總經理邢穎、董事會秘書施炳豐及董事張冬梅因工作變動原因向公司董事會申請辭職。有媒體報導稱高管集體請辭與全聚德競購麥當勞中國特許經營權有關，但此後全聚德發布澄清公告表示，公司並未參與競購麥當勞。
2017年3月，全聚德擬收購廣式餐飲品牌湯城小廚部分股權，用來補充自己休閒餐飲新業態。到了當年8月，全聚德宣布收購終止，原因解釋為「由於交易的複雜性以及推進的不確定性」。2017年以來，全聚德營收、淨利潤連年下降，今年則受疫情影響進入虧損狀態。2019年11月，擔任3年總經理的張力離職，12月，全聚德迎來新掌門——原東來順總經理周延龍。
加盟連鎖門店擴張：引發一系列管控難題
隨著全聚德開放加盟，地域拓展及門店擴張速度加快。據報導，早在1994年上半年，全聚德就開始推行特許連鎖模式，也成為中國本土餐飲業中第一個運營連鎖經營的企業。2007年年底，全聚德集團共有73家餐廳。其中，全聚德品牌69家，7家為直營店，其餘均為加盟店。此後，全聚德餐廳數量持續擴張，且將部分加盟店收購為直營店，至2016年，公司有門店106家，其中全聚德品牌開設的直營店33家，加盟店70家。
連鎖模式讓全聚德開始推行菜品標準化，包括智能電烤爐代替傳統果木工藝。然而，相較於直營店，加盟店的食品安全管控及菜品、服務的執行等一直是餐飲企業面臨的重要問題，全聚德也不例外。
網上常有消費者吐槽其加盟店菜品口味不佳、服務差。2017年7月，全聚德淮安店被消費者舉報廚師存在不戴口罩、偷吃菜品等行為，此後證實該店為加盟店，全聚德集團要求該店無限期停業整頓，並派出專門的管理督查分隊監督整改落實。同年9月，全聚德無錫新區店(加盟店)拖欠員工薪資跑路一事也引發外界廣泛關注，對全聚德品牌造成不良影響。
全聚德也意識到加盟店的問題，並於近兩年試圖改進。在2017年年報中，全聚德坦言，針對特許加盟企業社會評價不佳，管理狀況標準低的現狀，公司重新修訂《特許經營合同》續籤標準，引入顧客及社會評價機制，改以往內部獨立評價為內外綜合評價，未達標的加盟企業摘牌。根據年報數據，2017年至2018年，累計摘牌7家加盟店，2019年也關閉了6家不合格加盟店。截至2019年年底，全聚德旗下共有118家餐廳，其中直營門店48家，加盟門店70家。
對於餐飲企業開放加盟存在的問題，文志宏認為，要在加盟店與連鎖店在菜品、服務、標準上進行統一，否則不利於品牌發展，而連鎖餐廳食品安全問題的解決，除食品供應鏈之外，還涉及對加盟商(店)的甄選、教育、督導、追蹤、管控等一系列問題。
做「北京人的餐廳」：會不會是一場翻身仗？
作為一家以餐飲業務為主的企業，全聚德最近3年的營收、淨利下滑與客流量有關。年報顯示，2017年至2019年，全聚德年接待人次由804萬降至658萬。而今年的新冠肺炎疫情更加劇了全聚德的經營壓力，預計淨利潤虧損範圍為1.39億元至1.52億元。
值得注意的是，今年6月底，深交所向全聚德出具問詢函，要求其就營業收入、淨利潤、扣非後淨利潤和經營現金流持續下滑，經營現金流波動較大等事項作出說明。全聚德在回復函中解釋稱，近3年公司的餐飲和食品板塊均出現一定程度的下滑。綜合來看，在內部，公司餐飲及包裝食品都存在著產品陳舊、創新不足、調整緩慢等問題，產品和服務滯後於市場需求；在外部，餐飲行業走向多元化、差異化，正餐市場客源分流明顯，但全聚德經營模式和產品類型單一，行業擴展不足，因此客流量連續下降，影響公司業績及業務發展情況。
內憂外患之下，全聚德不得不又開啟轉型之路。此次降低消費門檻等一系列舉措的背後，是其對定位的又一次改變。
周延龍在接受新京報記者採訪時表示，此次疫情讓全聚德重新思考旅遊與本土市場的關係，首先要爭奪北京本土市場，做「北京人的餐廳」。他解釋說，經歷二次疫情，「報復性消費」不太可能出現，而主要面向旅遊市場的三大主力門店(全聚德前門店、和平門店、王府井店)也不能再奢望回到曾經黃金周每日7-8次翻臺的盛況。「我們應該冷靜下來做自己的生意，服務好周邊的客人，服務好我們能服務的客戶。」
據了解，全聚德還要打造一家全新形象的餐廳，就位於全聚德和平門店一層，中式簡約風，主要面向年輕消費客群，預計9月中上旬開業。據介紹，把新門店開在原有的門店內部，主要是利於試點，借助網紅推廣等多種方式觸達年輕消費者，也可為老門店引流。
這一系列嘗試及轉為「北京人餐廳」的定位，也被外界認為「高高在上」的全聚德要「放低身段」接地氣了。周延龍並不認同這一說法，「我們沒有身價，就是個做飯的，只不過是站在品牌的肩膀上」。
文志宏認為，全聚德的變革值得肯定，但價格和菜單的變動僅僅是局部調整，並不能從根本上帶來變革，而要真正面向本土消費市場還要在服務、環境方面做相應優化，使得各項因素相匹配。他還提到，過去幾年全聚德離北京消費者越來越遠，北京消費者更喜歡去四季民福、大董等，因此全聚德要重新獲得消費者認可要付出很多努力。
北京財貿職業學院商業研究所所長賴陽則說，對全聚德而言，價格的適度回歸和菜品升級更新是餐企必須做的，提升品質以及做好菜品研發和創新最為關鍵。
押注食品工業：布局全產業鏈仍存挑戰
除了調整餐飲業務，全聚德還希望押注食品工業扭轉困局。早在去年年底，周延龍接受新京報記者專訪時就曾提出，未來全聚德要在做足北京品牌文化和餐飲經營業務的同時，努力發展食品工業，形成「餐飲業務+食品工業」雙輪驅動、共同支撐品牌發展的格局。
新冠肺炎疫情爆發，餐飲業受到嚴重衝擊，也給了全聚德更新的發展思考。周延龍曾向新京報記者透露，對全聚德餐飲業務和食品工業的理想比重，「我希望能夠達到6:4」。今年5月，他又稱公司確定了餐飲業務及食品工業雙輪驅動的發展模式，將大力發展食品工業，推出休閒食品。
但在7月24日，周延龍改變了這一說法，稱「最終應該食品大於餐飲」，餐飲業務是品牌的展示和支撐，毛利高，但食品工業可以走量，規模更大。從短期來看，在食品工業發力成效可能比餐飲更快更直接。
新京報記者看到，除原有的真空烤鴨等產品外，全聚德在天貓、京東旗艦店推出了一批休閒食品，主要涉及8款滷味產品，其中6款為鴨類產品，2款為其他原材料的滷味零食。不過由於上線不久，銷量還較小。按照規劃，全聚德食品工業要面向旅遊食品、休閒食品和餐桌食品三類市場。其中，休閒食品是發力的主要方向，加強醬製品、休閒滷味食品的研發，也將依託仿膳做京味糕點產品的研發。
目前在滷味休閒食品領域，絕味、周黑鴨、煌上煌等品牌已佔據絕對優勢，紫燕百味雞也在謀求進入資本市場，全聚德又該如何殺入這一市場？周延龍坦言，全聚德確實是後來者，或許可以藉助同行的經驗，打造自己的特色產品，從而實現彎道超車。
業內人士認為，發力食品工業，做全產業鏈布局對全聚德是探索和嘗試，但也存在一定的挑戰。食品產業分析師朱丹蓬認為，全聚德在休閒食品領域的布局關鍵要看如何落地，全聚德此前也在外賣等全產業、全場景方面做過布局，效果並不明顯，此次新嘗試要注意新團隊新項目的落地問題。
而北京財貿職業學院商業研究所所長賴陽此前接受新京報記者採訪時就表示，全聚德可以通過食品工業增加利潤點，但核心價值仍是烤鴨餐飲，因此其核心是要增強烤鴨餐飲的品牌價值和影響力，提高餐飲服務能力。
品牌餐飲趨勢：小而美亦或是未來方向
疫情影響下，餐飲業遭受嚴重衝擊，漲價、降價相關問題也備受關注。此次全聚德降價，是否會影響其他餐飲企業在價格方面的決策，甚至帶動整個餐飲業降價的趨勢？
據全聚德總經理周延龍的說法，此次降價主要是為了轉型，以吸引本地消費者，提升客流量。一位不具名的北京老字號餐企負責人告訴新京報記者，全聚德取消服務費、降價看似是放低了身段，但整體作用應該不會特別大。上述負責人坦言，消費者到全聚德都是慕名而來，相較於價格，他們更在意口味、服務、環境。「三者都做好了自然有生意，否則即便是降價，也難以吸引消費者。」
上述老字號餐企負責人認為，此次全聚德降價是其轉型的舉措，並不能代表整個餐飲行業的價格趨勢。眉州東坡董事長王剛曾在接受新京報記者採訪時表示，餐飲企業調價一般由市場行情決定，會根據原材料、人工、房租等各項成本以及居民消費指數等因素綜合考慮。
儘管全聚德降價並不能代表行業趨勢，但新京報記者注意到，疫情以來，快餐成為海底撈、西貝等頭部餐飲企業關注的賽道。以海底撈為例，其今年推出了兩個快餐品牌——「十八汆」、「撈派有面兒」，均為平價麵館，自助取餐、自助結算，其中「撈派有面兒」成都已開業，人均消費僅為8元。西貝也將推出一個新快餐品牌「弓長張」，主打中式現炒快餐，定位為國民食堂；同時還與深圳快餐品牌「小女當家」達成入股協議，為後者在體系、資金等方面給出扶持，賦能品牌發展。
對於品牌餐飲企業推出快餐、平價餐飲項目，中國烹飪協會會長姜俊賢在接受新京報記者採訪時表示，目前餐飲消費趨向個性化，尤其是「一人食」的流行在一定程度上倒逼餐飲企業在經營方式、品類上做變革，海底撈、西貝做快餐也是要聚焦單一或精品品類，而品類的精簡也會縮小門店規模，更有利於適應現代餐飲企業規模化和標準化的需要。在姜俊賢看來，餐飲市場需要中高端品牌，而對大多數消費者而言，小而美的餐飲也會是未來的發展趨勢。
（文章來源：新京報）
(責任編輯：DF155)