第一次獲投僅有1家店，三年4輪融資，C輪拿到老虎基金領投的5000萬美元融資；
四年開店123家，服務商戶超過1000個，疫情期間單月入籤約商戶超過260個；
上述這些看似平淡的數據，在共享廚房的領域卻是絕對的亮眼，而如果把這些數據放在一家公司裡，那無疑這是一家值得考究的企業。
共享廚房到綜合運營服務商，需要不斷深入
2018年年會上，李海鵬對所有員工宣布熊貓星廚向餐飲綜合服務商轉型，這也意味著共享廚房進入了「場地+服務」為核心的階段。
當然，此次的轉型也把熊貓星廚原有的經濟模型打磨的更加完整。原本熊貓星廚的盈利來源僅有「管理費+服務費」，但經過拓寬賽道以後，盈利空間提升的更廣闊，結構也更加的豐富。
「綜合服務運營商並不是共享廚房那樣的『二房東』，他需要把全鏈條都想明白，我認為要把內外同時做深。」
內部：鏈條做深
餐飲行業始終存在三高一低（人力成本高、房租高、食材成本高、毛利低）問題，對於傳統餐飲從業者來說，若想進入餐飲行業只有兩條路：自主尋址開店，或入駐商圈美食城。前者不僅固定成本高企，房租佔比從原有投入成本的10%左右，上升到一類商圈的30%，且相關牌照流程複雜。而後者雖然解決了場地和牌照問題，但由於缺少專業的運營扶持，店面開啟後往往會陷入美食城同行的「明爭暗鬥」。
針對以上痛點，熊貓星廚此前就替店家解決場地、店面設計、營業執照等基礎條件，還為商家提供其他增值服務，包括原材料的對接、品牌運營及數據分析等附加服務。
而在加深服務後，熊貓星廚重新整合團隊資源，先後成立了運營中心、客戶成功部以及大營運三個部門，通過大數據分析，以市場為導向，為品牌提供更精準、更深入的服務。
像雪糕品牌「中街1946」，熊貓星廚利用其大數據選址能力、為期提供北京商圈的外賣覆蓋的同時，還為其提供全面運營管理服務，中街只需要提供穩定的貨源，訂貨、盤點、接單、出餐等其他的事情全部交給熊貓星廚去做。一方面大大降低了中街的人工、運營成本，另一方面也完成了布局、擴張的品牌目的。
「我們要把鏈條做深，把品牌的痛點變為我們的服務，提供優質的問題解決方案，才能有更大的市場。」
在商業邏輯上，變痛點為服務的案例並不少見，而這也是發展的長遠方向。
像信良記，原本只是新辣道創始人李劍為加深源頭產業鏈做的一個品牌，通過以打造小龍蝦為爆品，自建養殖基地，併購寶龍和萊克兩大工廠，成立亞洲美食聯合研究中心等一系列的工作後，產業鏈結構完整，不僅可以為小豆麵館、避風塘、金百萬、胡大等企業提供小龍蝦產品，保障貨源穩定，還可以直接輸出產品to C，達到雙贏。
外部：品牌合作加深
商業模式的趨勢本質是效率的競爭，永遠都是更有效率的新的生產力戰勝那些效率低的舊的生產力，社會化分工本身就是為了提高效率。而一個好的生態一定是每一個環節都有聚焦某一專業的公司在提供分工的能力，而不是一個店從頭幹到尾。
正是抓住社會化分工的本質，熊貓星廚開啟了深度合作品牌的道路。
據了解，目前熊貓星廚已經與幾個品牌的品牌進行了深入合作，主要內容是根據品類，利用數據系統，開始進行選址，菜單設計、產品設計、包裝定製、人員培訓、門店覆蓋到放加盟。後期，熊貓星廚會加深更深的合作，包括接入資本等內容，完成餐飲企業所需的全鏈條助力。
「我們的收入主要是來自於B端，只有和品牌的合作更加的緊密，才有更大的利潤空間。」
在記者看來，品牌聯合具有一榮俱榮，一損俱損的關係，兩個品牌加深合作，不斷深入到對方，關聯性的牽絆，可以使合作更加的穩固，同時可以互利互惠，借勢增加品牌勢能，達到1+1>2的效果。
多數時候中國的企業家和投資人，是站在社會金字塔頂端的一群人，恰恰李海鵬既擁有投資人的背景，又在經歷創業者變成企業家的歷程，雙重的邏輯下，讓他可以把「節奏與結構哦」、「周期與趨勢」、「局部和普遍」三大雙側概念進行企業家和投資人的思維轉化，從而變為熊貓星廚的發展路徑。