本文轉載自【微信公眾號：餐飲O2O，ID:coffeeO2O】經微信公眾號授權轉載，如需轉載與原文作者聯繫
亞洲最大的龍蝦館、中國美食界的「迪斯尼」、長沙的美食地標、餐飲界的「司馬遷」、單店最高排隊16000桌、餐飲業的超級新物種......
文和友有太多太多的標籤，可以說猶如「神」一般存在的品牌，教科書式的商業案例。
它不僅僅值得餐飲界深入研究，而且為餐飲產業化，文化產業化，商業綜合體及旅遊地產，包括地方城市品牌的打造，都提供了一個新的思路。
本文，將從品牌，模式，戰略，場景，文化等五個維度，試圖解構文和友的全貌。
首先聲明，我沒有任何文和友的內部信息和數據，以下文章觀點只是來自實地觀察後的現象分析，純屬個人主觀觀點。如有不對不通不詳實之處，敬請見諒。
01
文和友的品牌
文和友的品牌內核，本質上是一家文創品牌。
大家要是細心留意，超級文和友裡面基本上沒有一張海報物料是跟產品有關的，連小龍蝦的海報基本上都看不到一張，所有的視覺表達基本都是圍繞市井文化。
文和友的品牌基因是：人文，藝術，創意。
佔地面積20000平方米的超級文和友，本質上是一家市井生活的博物館。小吃和菜品只是消費者在逛博物館的時候，連結消費者體驗和情感的一個載體。
但是，文和友的品牌也存在一個很大的問題，就是過早的透支品牌資產。
通過一個長沙超級文和友，打爆以後就在全國放了幾千家，文和友臭豆腐，文和友油炸社，文和友大香腸等加盟店。
雖然完成了原始資本的積累，但同時也過早的透支了文和友的品牌資產。
這一點創始團隊好像也意識到了，開始逐漸在收縮和更名。
02
文和友的商業模式
文和友的商業模式要一分為二來看：
第一，文和友公司主體的商業模式，如果要找一個對標的話，就是迪士尼的商業模式。這一點他們創始團隊已經說過很多次了。
通過生產文化內容來獲取流量，賺全產業鏈架構的錢。包括超級文和友的直營利潤，各類子品牌加盟費(文和友旗下的小吃子品牌已經幾千家了)，供應鏈利潤，文創周邊的利潤，線上商城的利潤。
第二，超級文和友是一種多店複合經營的商業模式。
如果要找一個對標的話，就是臺灣的誠品書店。自己賣書，把咖啡廳，影院，文創，畫廊展覽，餐飲等租給別人。
通過文創內容吸引流量，最後達到即賺消費者的錢，還賺物業租金的錢。甚至是直接買地做旺人流後，引發周邊的房價上漲，然後和房地產公司一起分地產增值的錢。
文和友的商業模式，其實有無盡的想像空間。
03
文和友的戰略
文和友的戰略，我個人把他比喻為：「烤紅薯戰略」。
1、超級文和友是一個火爐。
簡單概括，就是以80年代的市井文化場景為主題，以兩萬平的超級文和友旗艦店為框架主體。(火爐)
2、文化是往這個火爐裡加的炭。
通過自建文和友臭豆腐博物館，文和友文化藝術館等，以及不斷整合一批又一批的區域內外藝術家、文化社團、文化從業者等。
達到通過輸出文化內容，來引發傳播，從而提升品牌勢能。(炭)
3、子品牌和文創就是火爐邊上的紅薯。
再圍繞這口燒紅的爐，衍生各種周邊文創作品，文和友線上商城、文和友香腸、文和友油炸社、文和友臭豆腐、媽媽茶和六點左右等小吃子品牌。(紅薯)
從而全面覆蓋全國，形成一個航母模式，所以我把他比喻成 「烤紅薯戰略」。
接下來的戰略布局，其實就是用時間去徵服空間。
也就是以長沙海信廣場店模式為基本雛形，未來五年內將在北京、上海、香港、洛杉磯等國內外的一線城市開十家超級文和友(火爐)再通過不斷往這個火爐裡加炭(文化)，來賣紅薯(多品牌全產業鏈架構)。
理解了這個邏輯，就能明白為什麼文和友的創始團隊反覆強調：
「我們不是餐飲公司，而是文化公司。我們的競爭對手從來不是任何一個餐飲企業，我們的願景是做中國美食界的迪士尼。」
因為，周邊的紅薯能不能烤熟，取決於爐旺不旺，爐旺不旺取決於炭加的夠不夠多(文化)。只要炭多炭好，把紅薯烤熟，就是信手拈來的事。
04
文和友的場景和文化
自從文和友，桂滿籠等品牌爆了以後，引來很多餐飲人都想在場景和文化裡下功夫。包括很多餐飲人和設計師去文和友學的其實也是學空間場景文化，但很多人其實只是抄了點表面。
所以，重點講一講超級文和友場景和文化邏輯。因為場景和文化也確實是文和友擊穿消費者閾值的關鍵要素。
文和友的場景能爆，主要有四個關鍵詞：
80年代的市井文化；反常規；衝突；單一要素最大化。一、80年代的市井文化
首先文化是一個很泛的概念，每座城市都有幾百上千年的文化沉澱，如果什麼都想表達，就等於什麼都表達不了。
文和友截取的是長沙80年代的市井文化。為什麼這個文化主題截選的非常好呢？
因為，同比那些明代風，清代風，民國風，80年代的市井場景更有記憶沉澱，是當下餐飲主力消費客群，這一代人的集體記憶和心智共識。
換句話說，就是我們對清代，明代，民國的文化，是通過書本和影視被動式輸入。沒有親身經歷過那個年代，對那個年代的一景一物，更多的是獵個奇，湊個熱鬧，無法引發情感共鳴。
而今天中國各階級的中流砥柱，基本上都是踩著改革開放的紅利崛起。這代人基本都在80年代的那個市井文化裡生活過，奮鬥過，掙扎過。
同時，隨著城鎮化進程的推進，高樓大廈的拔地而起，這個市井的場景已經離我們漸行漸遠。但它依然沉澱在當代人的心智記憶裡，而且，無比深刻。
所以，當文和友把這個場景還原出來，裡面的一景一物，各類小吃美食，瞬間讓你一見如故；喚醒你大腦的記憶沉澱；引發你潛意識的情感共鳴。
所以我私下與人交流的時候下過一個結論，文和友是城鎮化進程的必然產物，是中國文化自信的一種現象和符號。是長沙美食界的「司馬遷」。
因為司馬遷重新整理編輯了史記，讓中國的很多歷史文化得以傳承。而文和友是重新整理編輯了長沙80年代的很多的市井小吃和文化，讓很多快斷代的飲食文化得以傳承和重新呈現。
二、反常規
所謂反常規也叫創意。其實一句話總結，就是情理之中，意料之外。
所謂情理之中，就是文和友一景一物幾乎做到80年代市井場景的一比一還原。
所謂意料之外，就是文和友把80年代的一條市井街原封不動的搬進了一家店裡。
把戶內裝進戶外是常規思維，把戶外裝進戶內那就是意料之外的大創意了。
這也是文和友能引來大量自傳播的原因之一。
三、製造衝突
現代都市白領，消費者每天接觸的都是高樓大廈，視覺感知已經極其同質化。
文和友把一個80年代的市井場景搬進海信廣場這種的一線商圈，那就形成了一種強烈的衝突反差。
別人是高大上，文和友是高大下。從而在整條街，甚至方圓十公裡的商圈內，脫穎而出，雞立鶴群。
四、單一要素最大化
前面三點依然不是文和友排隊16000桌的最關鍵要素，其核心還是單一要素最大化。
這就是為什麼打懷舊牌的有很多，但能做爆的卻很少，
文和友的場景是聚焦長沙80年代市井文化，把其單一要素最大化。在這個戰略重心上壓倒性的投入資源，把這個市井場景做深做透，其細節幾乎做到了一比一的還原。可以說挖到了1千米深，從而才能擊穿消費者的閾值。
而你可能只是一個懷舊的概念，手上連文和友十分之一的資源都沒有投入到。還試圖想把一個地域上下幾百年的文化都想表達一下，最後的結果就是面面俱到，空空泛泛，就像一把鹽撒進了太平洋，自然無法擊穿消費者的閾值。
所以說，競爭的本質不是差異化，是差異化價值上的差距化。差距化才是壁壘，才是護城河。
05
文和友成功的邊界條件
所有的理論，規律，方法，經驗，都是在邊界條件內的自圓其說。超出邊界條件則失效，文和友也不例外。
所以說界定邊界條件，比萃取底層邏輯更重要。
基於我個人對這個品牌的喜愛，所以鬥膽再多侃幾句。
第一、逝去了的東西才有販賣價值。
文和友80年代的市井文化之所以能受到這麼消費者的熱捧，有個前提條件是全球化和城鎮化的進程，這跟微博上李子柒的爆紅是一個邏輯。
這也就可以判斷，文和友的深圳店會比廣州店效果更好。因為深圳是一個現代化移民城市，整個城市都很難找到這種80年代的市井場景了。
而廣州是個老城市，廣州很多老街老村還保留著這種市井文化，很多城中村甚至推開窗就是「文和友」。
消費者唾手可得的文化，你就很難販賣給他了。獵個奇可以，引發情感共鳴就難了。
也就是說文和友的生存土壤適合在高度城市化的一二線城市。
第二、靠場景和文化驅動，復購率低
80年代市井文化博物館確實能引發嘗鮮和共鳴。但消費者很難每個月都去逛一次博物館。所以，超級文和友很難引發消費者的持續復購。這就需要品牌持續的創造新的內容，來給到消費者一個持續復購的購買理由。
用蚯蚓可以釣到草魚，用豬肝才能釣到甲魚。否則就很容易成為另一個版本的北京全聚德和天津狗不理了。
第三、地域文化很難複製入侵到全國
文和友，號稱要在未來五年內將在北京、上海、香港、洛杉磯等國內外的一線城市開十家超級文和友。
但是個人認為這個戰略目標可能沒有那麼樂觀。
為什麼？
首先，文和友成功的邊界條件，是建立在：
中國經濟崛起所造就的文化自信；全球化和城鎮化進程，讓市井文化逐漸消失；交通提速，人口流通加速，和長沙本身是個美食網紅旅遊城市；創始人團隊從小生活在長沙市井街頭，對這種市井文化的深刻認知；整個組織內心的使命，和對本土市井文化的自信；各種人財物等資源條件和超強的執行創造力等等要素的驅動下，交織出來的產物。文和友的主力客群還是外來旅遊客群，主要消費場景還是長沙本地人士宴請外地朋友。核心的購買理由還是了解長沙市井文化的窗口。
所以，文和友出了長沙，天時地利人和，其實都發生了變化。
因為，你要讓一個從東北到深圳旅遊的消費者。跑去深圳文和友體驗一個長沙80年代的市井文化，購買理由似乎就不充分了。
同樣你要讓一個長住深圳的消費者，宴請商務朋友的時候去文和友體驗長沙的市井文化。那這個消費場景的邊界就只局限湖南人了。
所以，如果只是把長沙文和友複製到全國各大城市，那本質上是在做一件：「攜長沙市井文化入侵全國的事了」
這幾乎不可能。
為什麼？
先給大家解釋一下「文化入侵」這個概念。
首先人類所有的進化都只是為了更好的生存。所以，文化的本質，是生存結構的匹配系統。
文化入侵的本質，是一個更好的生存結構系統入侵一個更差的生存結構系統。
比如，當年的麥當勞，肯德基，星巴克在中國橫掃千軍，快餐賣出正餐價還引來無數消費者的多年追捧，本質上是西方文化的入侵。
而這種文化之所以能夠入侵的前提，是因為美國的經濟強大，也就是一個更好的生存結構匹配系統入侵一個更差的生存結構匹配系統。
這就是為什麼你們不去追捧非洲文化，越南文化的原因，因為他們窮，落後，你追捧和學習模仿他們，並不能讓你生存的更好。
理解了這個前提，你就知道為什麼說很多地域的飲食文化很難入侵全國。
因為中國56個民族，31個省自治區，每個區域都有自己獨特的飲食文化，且差異極大。要把一個地域的文化入侵到全國，讓全國的消費者都接受和膜拜你的文化。
前提是你地域文化的勢能足夠強，背後的經濟足夠強大。否則最多只是迎合了小眾人群的嘗鮮和獵奇，但卻排除了主流客群的主流需求。
這就是為什麼海底撈，西貝，九毛九，喜家德等餐飲品牌要全國性的擴張，都必須要去地域性文化元素，尤其是要進北上廣深這種國際化開放性的城市。
這也解釋了為什麼中國北方的飲食文化很難打過南方來。同時也解釋了為什麼地域性品牌打上海這座城市異常艱難。
因為它一百年前就是中國的經濟中心，本地消費者什麼國際上的好東西都見得多，心理閾值極高。地域文化想入侵上海，就好比朝鮮文化想入侵美國一個邏輯。
這就是為什麼說，打地域文化牌，很難入侵全國。最好的生存土壤是旅遊網紅城市。
雖然，文和友的團隊反覆強調文和友不是地域文化，而是80年代的市井文化。
但其實80年代的市井文化依然屬於地域文化的子集。
所謂地域文化，是以空間來界限。它是由於中國各地地理結構不同，生存條件不同的原因，通過幾百上千年的時間沉澱和演化出來的一套更好匹配生存結構的思維和行為方式，及沉澱下來的物質文明結晶。
比如我們常說的「五裡不同風，十裡不同俗」，「一方水土養育一方人」 等等。
所謂市井文化，是指產生於街區小巷、帶有商業傾向、通俗淺近、充滿變幻而雜亂無章的一種市民文化。
比如沿街叫賣的小販、某地街頭特色小食品、擺地攤練把式、街頭鬥蟋蟀、路燈下眾人圍觀的棋局、掏耳朵，泡澡堂子、天橋茶樓聽相聲評書、吹糖人捏麵人、沿街排開的剃頭匠簡易廉價的理髮挑子等等......
中國28個省，每個地域80年代的市井文化都大不相同，長沙的市井文化和北京的市井文化，香港的市井文化，上海的市井文化，由於地域文化的不同，差異性極大。
所以，文和友要全國乃至全世界擴張，第一件事就是徹底的去掉身上湖南長沙的所有文化標籤，重新貼一個全國消費者都有認知共識的文化標籤，最合適的方向，是走一城一策的戰略路徑。
但一城一策的難度也非常大。因為每個城市的市井文化差異都很大，要做到一比一還原，相當於要把全國的主流城市的80年代市井文化場景都挖掘呈現出來，每到一地都要建一個當地市井文化的博物館，都要重新開一個模。場景，文化，產品，供應鏈等都幾乎大不相同，這如果靠一己之力去做，那就是一條泥巴路了。
這就是為什麼我們看到廣州的文和友，表面是老廣州市井文化的影子，內核還是長沙市井文化。形似神不似。
因為，儘管項目操盤團隊做了很多的努力，但讓一個長沙的創始團隊去演繹廣州的80年代市井文化，太難了。
綜上所述，文和友要全國擴張，單純的標準化複製，攜長沙市井文化入侵全國，那是一件小馬拉大車的事。
走一城一策，又是一條艱難的泥巴路。
所以，最好的方案是商業模式的重構，
由誠品書店的商業模式改為走文旅地產的模式。把自己定位成一個物業投資公司品牌管理公司文化策劃公司。
文和友輸出品牌，模式，管理，策劃，設計等知識和方法論，通過與當地的政府，文化部，旅遊局等合作。再招榜納賢，尋求當地對本地市井文化有很深認知的設計團隊和技術團隊合作，一起打造當地80年代市井文化博物館。
文和友自己核心掌控品牌，管理團隊，資金流，信息流等。其他的全部下放，最好是自己連小龍蝦都不賣。全部從當地整合，取之於民，用之於民。
因為企業家的本質就是把這個社會本身已經存在的人財物等資源加以整合，通過重新排列組合，優化資源配置的效率，從而為社會創造出一個新的增量價值。
即使這樣，這件事依然很難，但是偉大且正確的事情都難。因為北上廣深不需要長沙文和友，需要的是一家能重新整理編輯自己這座城市市井文化的文和友。
這才是文和友真正的使命：做中國美食界的「司馬遷」。
最後總結一下，
餐飲人能從文和友身上學什麼？
我個人認為海底撈學不會，文和友其實也學不會。
我們能學的是其背後的邏輯。
第一、傷其十指，不如斷其一指
海底撈的服務，文和友的場景，費大廚的辣椒炒肉，其本質都是通過放大單一要素擊穿消費者的閾值。裹挾到更多的資源後，再以點帶面構建出壁壘。
小企業不要去追求平庸的木桶理論。面面俱到，註定平庸。
第二、與其更好，不如不同
別人是高大上，文和友是高大下；
別人是把戶內裝進戶外，文和友是把戶外裝進戶內；
別人是賣產品，文和友是賣場景和文化。
所謂的不同，不是單純的為了概念上的不同而不同。
而是首先你要有不同的看問題視角，看到了一些和別人不同的東西。你看到了一些問題的本質，並且你願意付諸行動，最終能把它創造出來並交付價值，而不是重複的去造輪子，重複的去跟風模仿別人。
所以說，每一個成功的企業，背後都必定有人曾經做出過勇敢而孤獨的決策。
第三、你要熱愛你的事業
一個品牌的發展過程，其實本質上就是創始人把自己的理念，思維和價值觀，通過這個品牌呈現出來去和更多人溝通。什麼樣的人做出什麼樣的品牌，什麼樣的品牌又吸引什麼樣的消費者。
所以，首先你要熱愛自己的這份事業。否則你的品牌就沒有魂。你的企業就沒有能量。
因為只有熱愛，才能在一次次遇到困難挫折的時候，逢山開路，逢水搭橋，不斷的衝破瓶頸；
只有熱愛才能在無數個孤獨和迷茫的夜晚，從自信和自疑中堅定自己的信念；
只有熱愛才能在經受外界誘惑，考驗你人性的時候，依然堅守住自己的初心；
只有熱愛才能從苦逼的創業過程中感受到理想主義情懷的樂趣。
熱愛自己從事的事業，是一個人成事的底層原始碼。。。。