平安保險對深圳發展銀行的併購，難免讓人想起1997年花旗銀行收購旅行者集團。當時，新的花旗集團成為世界上最大的綜合性金融服務公司，並直接引發了美國20世紀最重要的金融法制變革。
平安保險對深圳發展銀行的併購，難免讓人想起1997年花旗銀行收購旅行者集團。當時，新的花旗集團成為世界上最大的綜合性金融服務公司，並直接引發了美國20世紀最重要的金融法制變革。
這場歷時一年多的併購中，最大疑問在於未來而非過程。平安究竟會成為一家怎樣的綜合性金融服務集團，或者說怎樣的「金融超市」？生老病死，一切與錢相關的服務能否被一張信用卡抑或一個保險帳號囊括？
還有合適的交易對象麼？
4500萬個人保險客戶，200萬企業保險客戶，3000多家網點，以及35萬分布在大小城市的壽險銷售員，2萬企業險銷售員，再加上新增的21家城市分行和344處銀行網點，這是平安保險集團併購深圳發展銀行後形成的新格局。
按今年一季度兩家公司公布的資產總額——平安7500億元、深發展5200億元，雙方合併後合計資產規模將達1.27萬億元，將在已經上市的11家資產規模超萬億元的金融機構中排名第8位。早在14世紀，美第奇家族銀行就發現了金融業的秘密——大和多元化。這樣的故事在幾百年來被不斷重複和強化。
平安與深發展的併購在交易上並不複雜，只分為兩步。第一步，深發展將首先向平安壽險定向增發3.7億股至5.85億股，發行價格敲定為18.26元/股，融資約為67億至107億元。第二步，在2010年底前，深發展的控股方新橋投資有權選擇以現金作為對價，即以114.49億元人民幣向中國平安轉讓其持有的深發展5.2億股，或者，中國平安新發行2.99億股H股作為交易對價，與新橋投資換股。如果全部選擇現金交易，中國平安為控股深發展將付出220億元左右。
在資產規模上，深圳發展銀行排在國內上市銀行的第13位，比第12位的廣東發展銀行少200多億元。資產低於浦發、民生等股份制銀行，但是高於北京銀行、寧波銀行等城市商業銀行。平安保險旗下原有一家平安銀行，併購完成後，平安銀行與深發展相加總資產約為6600多億元，接近華夏銀行的水平。
儘管作為深圳交易所第一家上市公司，深發展的規模也只能算是中等。除去工、建、中、交四大國有商業銀行，深發展排在第9位，不到招商銀行資產規模的1/3。但是，對平安保險來說，深發展卻是一個極佳的併購對象，甚至也是唯一的對象。
深發展的股權極為分散，新橋投資作為目前的控股方也只有16.76%的股份。在本次交易前，平安集團已經通過旗下壽險公司在二級市場上收購了4.68%的深發展股份，作為傳統險帳戶的投資。目前，平安成為深發展第二大股東。其他全國性上市銀行都已經有了重大持股比例的股東，平安很難插足介入，不可能輕易取得大股東的地位。
作為境外私人股權基金的新橋投資，2004年收購了深發展3.4億多股，成為控股股東。在這5年多的時間裡，以保羅·紐曼為代表的精英團隊對銀行進行了全面改造，目前深發展已經處於歷史最佳狀態。5年間（到2009年一季度），深發展的總資產增長了155%，貸款總額上升了153%，存款總額上升了140%，不良貸款率從11.4%下降到了0.6%，撥備覆蓋率從35.5%上升到了130.4%，資本充足率從2.3上升到8.5%。深發展的不良貸款率是所有上市銀行中最低的，平安得到的是一家比較健康的銀行。
對深發展的控股方新橋投資來說，到今年底，其入股5年的鎖定期將屆滿，股權基金的退出已經提上日程。新橋投資也需要尋找一家最靠譜的接盤者。
5年前，新橋投資出資12.35億元，以每股3.545元的價格受讓深發展3.481億股，後通過對深發SFC2認股權證的行權，以及深發展2008年實施的10股送3股，新橋目前持有深發展5.2億股，持股總成本約22.36億元。與平安完成交易後，帳面浮盈就接近百億元，5年盈利4倍。
深發展董事長紐曼對於平安也評價頗高，他認為中國平安作為投資主體，不但有經驗，並且是一家財務穩健的金融公司。
雙方都有明確的利益需求，價格就好說了。面對難得的收購對象，平安給出的價格也比其他競購者更加優越。
就增發價而言，深發展此前通過投資銀行曾經向大部分機構投資者發出過詢價書，其中包括諸多保險公司。這些機構均表示，定向增發的價格要在市價基礎上折價30%才有可能。而平安給出的價格為前20日市價的均價，未按定向增發的一般做法打九折。第二步收購新橋手中的股份，平安保險給出兩種選擇方案。如果新橋選擇現金，則價格為22元/股，較當時深發展收盤價溢價10%；如果選擇交換平安在香港的H股，則隱含價格為26元/股，溢價30%。
儘管在談判的後期，中國人壽也想進入，但已經無從落腳了。
銀行，還是銀行
早在1998年，平安董事長馬明哲曾對管理層做過一個名為「平安第二個10年願景和戰略」的主題講話，提出了4個充滿哲學意味的問題：「我們在哪裡？我們要去哪裡？我們應該走哪條路？我們如何到達？」隨後，「國際一流的綜合性金融服務集團」赫然出現在幻燈屏幕的中央。
中國平安成立於1988年。如果說它的第一個10年是一個關於生存與擴張的故事，那麼第二個10年則是一個搭建綜合金融平臺的過程。
「綜合金融」的概念可以同零售業的超級市場做比較。幾十年前，一位顧客若要配藥，要去藥房；若要買衣服，就要去百貨商店；若要買吃的，則要去副食店；化妝品、首飾、家具等，都有專門商店銷售。而現在，超級市場都可以同時提供這些商品。同樣，一位客戶會有多種金融需要：儲蓄、取款、支票、轉帳、投資、借貸、汽車保險、人壽保險等。如果這些項目分開，顧客需要去銀行、保險公司、證券公司等不同的機構完成。而綜合金融服務公司，則可以交叉銷售這些產品，形成一站式服務。這種一站式服務對公司客戶也同樣適用。比如，銀行不僅可以為公司提供各類中短期貸款、管理現金、重組資產負債結構，也可以同時提供兼併收購諮詢、發行股票和債券等。
在馬明哲看來，平安的「綜合金融服務」包括三大支柱：保險、銀行和資產管理。而其中，平安最需要迅速突破的領域就是銀行。道理很簡單，銀行是中國金融服務的門戶，對中國老百姓來說，80%與錢有關的事情都是在銀行裡完成，無論存款、取款、按揭、購買基金、繳納保費，還是支付水電煤氣費，甚至繳納違章罰單，都離不開銀行。銀行是「金融超市」的連鎖店面，其他各種金融服務都可以通過這個渠道實現。
對平安而言，迅速在銀行領域突破並獲取經驗，是事關全局的一步棋。
2003年，平安通過與香港上海滙豐銀行共同收購福建亞洲銀行，獲得福建亞洲銀行73%的股權。此後福建亞洲銀行更名為平安銀行，在2006年通過收購香港上海滙豐銀行的27%的股權，中國平安集團完全控制平安銀行。
與此後平安大手筆收購比利時富通銀行相比，這只是一次小心翼翼的試探，平安最初的投入費用只有2000萬元。福建亞洲銀行成立於1992年，股東為中國銀行和印尼亞細亞銀行，穩定的貸款客戶只有兩三家，存款客戶大約100戶左右，其中活動客戶30戶左右，正常貸款只有兩筆，主要收入來自境外拆藉資金。這很符合平安的要求：股權簡單，規模小，不良貸款低，業務單純。經過後期的增資和收購，平安實現了100%控股。這是平安得到的第一家銀行。
2005年，平安開始介入廣東發展銀行的重組，但最終落敗於花旗集團牽頭，包括中國人壽、中國信託、國電集團等機構組成的聯合財團。
參與收購廣發銀行的同時，與平安同在一座城市的深圳市商業銀行也開始了重組之路。這家城市商業銀行成立於1995年，是中國第一家城市商業銀行，註冊資本只有18億元，主要股東為深圳市政府控股企業。
2006年底，平安集團以49億元收購深圳市商業銀行89.24%股權；2007年6月，深圳市商業銀行吸收合併平安銀行並更名為深圳平安銀行；今年2月，深圳平安銀行更名為平安銀行。
兩次收購所形成的平安銀行，並沒有在根本上改變平安集團的業務結構，保險仍舊佔據80%的比例，而銀行和資產管理各佔10%，與綜合金融三足鼎立的格局相差還比較遠。但是，平安用了3年的時間完成了一次銀行試水。馬明哲聘請了一個國際團隊來打理這家小銀行，包括原花旗韓國銀行的行長理察·傑克遜、前美國運通金融諮詢公司日本東京總裁史蒂芬·哈納、前花旗銀行（香港）首席財務執行官哈裡·布魯克等人。
3年之後，從帳面看，平安銀行已經向平安集團貢獻了31億元的利潤，很快就可以收回49億元的初始投資。在此期間，平安銀行的總資產增長了102.3%，達到了1660多億元，淨利潤增長了438%，不良貸款率由6.5%下降到0.5%，資本充足率由1.8%上升到9.4%。
中國平安副董事長、常務副總經理孫建一曾表示，2007年接手深圳市商業銀行（平安銀行）時，該行還是5類銀行，而今年該行已經被評為2類銀行，平安銀行各類業務發展迅速，尤其是信用卡已經突破200萬張，已設立了7家分行。在這個意義上，平安用較短的時間和較低的成本，換取了一段比較成功的銀行運營經歷。
「別無選擇」的馬明哲更需要迅速擴充旗下的銀行資產，目前銀行業務只佔平安集團的10%，遠遠達不到三足鼎立的規模。馬明哲曾在一次內部談話中如此評價銀行的價值：「如果我們不迅速佔領這個陣地，無異於把我們近20年來艱苦奮鬥取得的成果拱手奉送，我們經歷千辛萬苦取得的成果也許將付諸東流。」
整合的空間
平安保險與深發展的併購總讓人想起花旗公司併購旅行者集團。這場發生於1997年的世紀併購，直接引發了美國20世紀最重要的金融法制變革，通過了《金融服務現代化法》，結束了分業經營的局面，宣告混業經營的正式到來。
花旗公司旗下的花旗銀行是美國前三大商業銀行，在全世界100多個國家有2億多客戶。旅行者集團是美國第三大為商業機構服務的保險公司，同時也是第二大房屋、汽車保險公司，旗下投資銀行SSB是第三大證券公司。兩大公司合併後，組成了當時世界上最大的、擁有近1萬億美元資產的金融服務公司——花旗集團。
併購完成後的平安集團會是下一個花旗麼？那又會是一個怎樣的模式？
平安曾遞給監管部門一份報告，主動請纓作為「綜合金融」試點企業。在報告裡，平安提出了自己「集團控股，分業經營」的模式，即母公司不參與具體業務，只專注管理職能，通過控股形式，聯結各家子公司，子公司分業經營，母公司對於子公司具有絕對的控股權。按照平安的說法是「以分業的方式混業」。
2003年，平安保險在組織結構上進行了調整，以符合這種綜合金融模式。公司更名為中國平安保險集團股份有限公司，下設壽險公司、財險公司、平安信託、平安保險海外（控股）公司，形成了「一拖四」的結構，並通過平安信託控股平安證券。在收購銀行資產後，又加入了平安銀行。同時，平安仿照股東香港滙豐的方法，在上海張江建立了規模巨大的後援中心，統一為集團客戶提供標準化的後臺服務。目前，平安集團的基金牌照正在審批中，綜合金融平臺所需要的業務牌照已基本拿全。在這個意義上，平安選擇的模式繞過了中國金融業的分業經營限制。
在對深圳商行完成收購後，平安即開始整合保險與銀行業務。馬明哲將信用卡作為整合銀行、保險與理財服務的突破口。2007年，平安銀行推出第一張名為「萬裡通」的信用卡。信用卡集合了保險與銀行兩種資源，持卡人可以享受200萬元的航空意外險、5000元的旅行住院醫療等保險服務。並在信用卡上植入了保費代收、保費分期等功能。為了加強推廣力度，每名平安銀行的執行委員都承擔了100張的發卡任務。
此外，平安還推出了「一帳通」的服務，整合旗下全部服務。客戶可以通過一個帳戶、一套密碼，整合名下所有的平安產品或帳戶，包括平安保險、平安銀行、平安信用卡、平安證券等。此外，「一帳通」還提供第三方產品的整合功能。
在交叉銷售方面，馬明哲將每一名保險銷售員都視為「分行網絡」。35萬壽險銷售員，構成了平安集團的螞蟻雄兵，平均每人擁有100多名客戶資源。在這個龐大的銷售隊伍上，保險產品已經獲得了交叉銷售的平臺，向購買壽險的推銷汽車保險，向擁有汽車的人推薦理財產品。對於銀行服務的推廣上，這支活躍在大街小巷的隊伍同樣構成了一個強大的渠道，而它的運行不需要追加投入任何經費。平安銀行業務的擴張甚至不需要依賴於傳統的開設分行的方式，賣保險的隊伍同樣可以向4500多萬客戶推銷信用卡、房貸和理財產品。在這種情況下，平安集團需要對現有銷售渠道進行重新梳理與整合，以適應新增的各種非保險業務。
深發展的加入，將為平安的銀行版圖新增14座城市，這些城市同樣是保險客戶的密集區域。平安業務整合也將進入更深的層次，針對這些客戶的銀行服務覆蓋率將從不足20%增加到80%。在這些新增城市，深發展可以延續保險客戶的服務。
而另一方面，與其他控股公司不同，平安只擁有30%的深發展的股份，不像其他子公司一樣擁有全部利益。平安集團不僅要通盤考慮旗下銀行業務與品牌的整合，還要確保法律合規與商業利益的要求，保證深發展股東的權益。■
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