在創業錘子科技前，羅永浩就已是一張「名嘴」。羅永浩從高中肄業之後靠倒賣二手書、走私車為生，後因經濟壓力決定去英語培訓機構當講師。為此他苦學英語，在多次應聘後被俞敏洪破格錄取成為北京新東方學校的任課教師。在該校任教期間，幽默詼諧的教學風格加上理想主義氣質使羅永浩倍受歡迎，學生將他授課過程的妙語發布到網上，由此「老羅語錄」一時風靡。
2006年，羅永浩離開新東方，創辦牛博網，兩年後網站被關閉。其後，羅永浩二次創業，創辦「老羅英語」培訓學校，羅永浩開始到各高校巡迴做講座「我的奮鬥」，進一步推出他的知名講演《一個理想主義者的創業故事》，其演講的視頻在網上瘋狂傳播，粉絲量暴增。這次創業成功無疑加強了羅永浩的自信，賈伯斯去世前後，羅永浩開始謀划進軍智慧型手機，並於2012年創辦錘子科技，開啟第三次創業。
羅振宇同樣是一張「名嘴」。他大學畢業三年後加入央視，一路做到央視《經濟與法》和《對話》欄目製片人。後羅振宇離開央視加入第一財經電視並擔任主持人。每次在節目的末尾部分，他都會想盡辦法加一段自己的評論。羅振宇堅持大段地評論，他反覆練習將評論說得非常的連貫，像相聲裡的貫口，不讓編輯有下剪子的空隙，成功地將評論時間從三分鐘「搶」到五分鐘，甚至八分鐘。
2012年，羅振宇離開第一財經，開始首次創業，推出知識脫口秀節目《羅輯思維》，並親自擔任主講人。
在羅永浩跨界進入之時，智慧型手機看上去是個有吸引力的機會。
然而，羅永浩跨界進入手機行業，遭遇普遍的合法性質疑：你一個「相聲演員」憑什麼做手機？羅永浩回應，自己並非一時衝動，是自己已具備了抓住這個機會的基礎能力：一方面，他具有很強的品牌營銷能力，「能不花錢把這件事弄得全國人民都知道」。另一方面，他出於個人興趣研究軟體的人機互動五六年，工業設計近有十年，在工業設計上已成為內行，能將外觀做得很漂亮，軟體作業系統做得很好用。因此「起步就有60分，短板只有40分」。
然而智慧型手機的設計、生產和銷售需要系統能力，雖然羅永浩也意識到自身能力與利用機會所需能力之間存在差距，然而事後復盤，羅永浩他並未完全意識到短板在哪裡，也低估了這些短板的重要性，而最終的績效卻由短板所決定。
首先，入行之初，羅永浩對市場趨勢和研發整合的把握明顯不足，還不完全具備領導和協調整體經營決策的能力。他曾片面地認為手機背面攝像頭的作用充其量只是一個掃碼器，然而拍照和攝像很快發展成為智慧型手機的關鍵功能，甚至在很多使用場景替代了數位相機。後來接受訪問時他也承認，在研發人員意見不同時，由於他缺乏相關經驗，只能選擇相信資歷深的研發人員，然後事後表明未必適當。
其次，羅永浩對生產製造與供應鏈管理缺乏了解，也缺少相關的管理能力。對於錘子這樣的初創企業，在中國這種合同履約保障不足的商業環境下，比起有規模、有資金實力的成熟企業，在供應商面前新生劣勢非常明顯。羅永浩沒有能力協調研發與生產供應，又沒有意識像雷軍那樣親自一家家拜訪主要供應商，以私人關係來保障合約的履行，彌補新生劣勢（羅永浩自己較多歸因於自己的社交恐懼症）。這種缺失最終導致錘子手機的第一代產品不得不延遲近三個月才交付，生產規模和良品率遲遲提不上來，錯失了最好的銷售機會，損失了很多訂單，還不得不大幅降價。
當然創業者不需要也不可能全知全能，可以依靠團隊成員的能力來彌補領導人能力的短板，然而由於缺少行業經驗，對自身短板認識不足，入行之初羅永浩並不完全清楚需要組建怎樣的團隊，在招攬人才方面也投入太少。最初建立的團隊並不足以彌補他能力的短板。當項目啟動之後，羅永浩才發現在研發和銷售之外，還有如此多的決策和協調工作需要自己承擔，而自己未必能補上。最終導致從設計到量產交付過程中團隊踩了很多坑。
經過大量的試錯學習，羅永浩漸漸從外行變為內行，團隊能力的短板也漸漸補上，尤其是說服研發和供應管理經驗更為豐富的吳德周加入企業之後，生產和研發漸漸理順。但是羅永浩原來的優勢能力也在一次次的踩坑之後折損。由於在產品推出之前在性能、質量和價格上誇口，大大提高了市場期望，在交付延遲、品控問題頻出，首款產品又大幅下調售價以後，大大損害了消費者對羅永浩和公司品牌的信任感，「情懷」淪為貶義，羅永浩也因食言被戲稱為「公孫永浩」。
羅振宇經歷了不斷的試錯，他先後提出了U盤化生存、社群經濟、內容電商的商業化思路，最後才摸索出知識付費的模式。
雖然商業模式有待創造，但這個行業對羅振宇這樣的創業者而言卻相對友好。一方面，試錯空間大、試錯成本低。另一方面，這是一個人力資本有機會支配財務資本的行業。這個行業最關鍵的能力在於內容供應與推廣，擁有相應人力資本的創業者一旦得到市場的認可，較易得到資本的追逐並獲得其他能力與資源的支撐，創業者需要的只是展現出自身人力資本的市場價值。
羅振宇很清楚，一個有成長空間的平臺不能依靠自己一個人包打天下，尤其是在內容的商業運營方面他還欠缺經驗，必須尋找適當的合作者為自己提供後臺管理支撐。這就有了後來他與李天田（脫不花）之間的合作。他信任地請李天田出任CEO。李天田是個知名的內容創作者，做過多年的管理諮詢，自身也有主導一家公司的經驗，補上了團隊能力的短板。在雙方的職責安排中，羅振宇理智地交出了運營管理決策權，沉下心從事自己最擅長的內容創造，這種安排的明顯益處是在探索的過程中約束了思路活躍的羅振宇，將公司決策更好保持在商業運營的適當軌道上，規避了大多數創始人專權創業公司的弱點。到這個時候，羅振宇和團隊的能力供應就更契合了知識服務平臺化運營的能力需求。
兩位「羅胖」都在創業過程中發展了自身的能力，縮小了自身能力與機會開發需求之間的差距，然而二人的能力提升的效率和成長代價還是存在較大的差別，這很大程度源於二人創業學習方式的差異。
從羅永浩對其創業經歷的分享看，其創業學習主要依賴經驗學習，即通過反覆試錯總結經驗，並將其逐步轉化為創業知識。經驗學習者從成功中歸納成功法則，從失敗中總結教訓，尋求在未來複製成功，規避失敗。形成這種學習方式與其成長經歷有關，羅永浩高中就輟學，即未完成自身知識體系的搭建就進入社會，他自傲的個性與知識體系局限又阻礙了他觀察別人的實踐、判斷吸收他人的觀點，為我所用，而更多依賴在社會中的磕碰來獲取知識。以往的經歷加強了他的這種學習傾向，更相信自己的實踐經驗。不得不承認，羅永浩是一個出色的經驗學習者，有極強的毅力和執行力去彌補自己發現的能力短板。他能惡補英語成為新東方學校的出色教員，也能在辦英語培訓學校初期遭遇挫折後迅速研究找到突破口。然而，進入手機行業之前這兩次重要的成功經歷反而強化了他的自信心和學習模式，低估了大幅跨界的能力障礙。
依賴經驗學習，讓羅永浩難以主動從他人的經驗和知識中獲取新知，為我所用。其實羅永浩也拜訪過雷軍，彼時作為手機行業新兵的雷軍同樣面對羅永浩後來遭遇的問題，已有一些有價值的心得，但當時羅永浩看到的是雙方策略上的差異，遭遇挫折後才開始學習雷軍維護供應鏈的經驗。遺憾的是，在手機業務稍稍穩定之後，羅永浩未能從以往的失敗案例中汲取教訓，就分散資源研發與推廣工作站和即時通訊工具，最終拉垮了這家本就脆弱的公司。即使是退出手機行業，進入直播帶貨領域之後，我們看到的羅永浩仍然是在延續自己原有經驗，在直播中運用自己多年一直使用的白板PPT。
實踐學習是羅振宇及其團隊在機會模糊情況下能夠降低試錯成本的關鍵。實踐學習者在創業行動過程中進行小規模嘗試或探索，對反饋不斷進行反思，修正已有經驗和知識，避免在不正確的方向投入更多的精力和資源。實踐學習讓羅振宇能夠在探索過程中及時做出調整，不需要遭遇重大挫折才回頭。
羅振宇對知識服務模式的探索經歷了幾次迭代，U盤化生存、社群經濟、內容電商都是羅振宇的實踐，這些嘗試雖然或多或少都給他帶來商業回報，但他和團隊的反思認為其中並沒有可持續的商業邏輯，於是一一放棄。
及時撤出對Papi醬的投資也是實踐學習的一個典型例子。當Papi爆紅，吸引巨大流量的時候，羅輯思維也受到誘惑。2016年3月，羅輯思維和真格基金等機構以1,200萬元人民幣對papi醬進行投資，並共同策劃了「中國新媒體世界的第一次廣告拍賣」，即企業提出廣告的需求以及預算，羅振宇的團隊負責提供創意和運營，Papi醬負責最終發布廣告。此次拍賣會門票單價高達8,000元，並且要求參加競標的公司註冊資本至少有300萬元,最終廣告機會也以2,200萬元的高價拍出。但羅輯思維不久就撤回了對Papi醬等一系列項目的投資，重回知識服務的主航道。CEO李天田後來表示：「我跟羅胖商量，投資這件事兒要畫句號了……不是我們投得不好，我們投的都是很好的公司，但就是因為他們太好，投資上我們可能要賺很多錢，我們就容易受到誘惑……沒有把精力放在你最該幹的事情上。」後來的事實表明，Papi醬團隊還未摸索出可持續的模式。
羅振宇及其團隊的認知學習則讓他們能更好規避創業過程中的誘惑與陷阱。認知學習指創業者通過觀察他人行為來獲取和吸收知識的過程, 在這個過程中創業者將對他們實踐的觀察與自己的知識結構結合起來，模仿成功的做法，規避導向失敗的行動。
羅振宇與合伙人李天田的密切溝通和緊密合作使他們能夠利用彼此知識的互補性，更好發揮認知學習的作用。
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