職業倦怠的話題能佔到職場心理諮詢的80%，大部老闆都意識到職業倦怠伴隨而來的是職業發展瓶頸期，卻鮮有人知道如何喚醒那些處於倦怠期的老員工。
——喚醒倦怠！
01識別出「不在狀態的人」。
你團隊裡是否有這樣的人：工作意願度持續下降。
「具體來說」
1、領導布置任務的時候，推三阻四；
2、工作過程中沒有激情、出工不出力；
3、工作業績普遍低於團隊平均水平。
「舉個例子」
某連鎖瑜伽館的老闆說：「我們這裡教練員即負責上健身課又負責售卡，賣一張卡賺一單佣金。店裡員工幹不住的一個月就離職了，能幹住的就長期待下來了，形成了頭部效應，店裡會員資源的分配被資歷老的一兩個員工握在手裡，老員工收入又高又穩定，所以沒什麼動力再開發新客戶，私課質量也有所下降就導致客人投訴越來越多，招來的新員工，開發新客戶很難，一兩個月就被淘汰，店裡的生意也慢慢萎縮，一個店就這樣往復循環直至倒閉……
——喚醒倦怠！
02找到突破口，就問題達成共識。
我們分析一下就知道店面經營業績下滑，主要是老員工狀態出問題，但這個問題背後的原因並不單一，也許老員工遇到了業績阻礙。
業績阻礙的原因很多，但是有一種比較突出的情況就是老員工因為生活模式在搞平衡。
有些新員工入職後的幾年，同步完成購房、結婚、生子，生活和工作進入一個新的階段。
而在這個階段職業發展處於早期向中期進階的重要時刻，如果這個時候將個人重心擺在了家庭，那工作上就是一種「按部就班差不多就行的心態」，即然這樣企業的態度也是「員工不出錯，能完成基本工作，也就沒有什麼更有效的懲罰措施。「
說白了，企業也不會給作出這種選擇的員工更多的職業發展機會。而是清楚地傳遞給員工一個信號：將來升職加薪慢就不要回頭又來抱怨公司不給機會。
在這種平衡下，管理者不要糾結「對和錯」，而要告訴員工不同選擇下的「因和果」。
——喚醒倦怠！
如果說這種是被迫達成的共識，那麼另一類員工很想想好好發展事業，卻總也做不出成績的沮喪感也是倦怠的重要根源。
「案例」有家廣告公司的策劃工作兢兢業業，但是接受新事物的能力有些弱，甚至是有點固執的偏好傳統廣告媒介，他的策劃案通過率越來越低。結果就是每次精心準備了很久自己很滿意的方案甲方不認可。今年因為疫情公司線下的廣告媒體幾乎全部停了，他才被迫去學習線上廣告推廣。
這位策劃師的情況比較普遍的存在於傳統行業向網際網路轉型的企業或崗位，這些曾經在傳統媒介中做的很成功的人，讓他們主動去接受新的媒介學習新的知識和技能真不是件容易的事情。
一則是固有的思維模式讓他們習慣於利用順手的工具、方法、手段解決問題，所以創新的來源即有意識的改變更需要新知識的匯入。
這家廣告公司就採用了老人+新人的合作模式。
老員工熟悉產品流程和業務模式。
新人熟悉自媒體平臺的引流。
他們在一個小組裡，老員工通過向員工學習更先進的知識和技能，在與時俱進的同時又能擴大新領域的認知，老員工很快被新員工的活力所感染。
面對以下類型的職業倦怠：「技術更新太快了。」「年紀大了，體力和腦力都拼不過年輕人了。」「高不成低不就，技術上突破不了，就先這麼混著吧。」最好的方法是通過培訓和增加新領域的交流。激發老員工對新型職業的興趣。
——喚醒倦怠！
03老員工渴望「被看見」。
職業倦怠還有一種被老闆或者上級忽視的「情感類阻礙」。
比如：有些老員工在公司勤勤懇懇幹了三五年，甚至更久的時間，但都一直做著幕後的工作，缺少被看見的機會。大多數表彰和曝光的機會都給了明星員工。
想要推開這類阻礙，老闆要創造機會讓老員工默默無聞的付出「被看見」。
比如，在公司的跨年總結會這樣重大的日子裡，把他們請上臺，接受全公司員工的掌聲。
——喚醒倦怠！
每個人都渴望「被看見」，老員工更是如此，他們最希望的是被認可，被需要。
做為老闆或者領導要擅於發現下屬的潛在能力。
「比如有家快銷企業是這樣做的」
面對每年大量的應屆畢業生入職，新人培訓問題很受重視，營銷總監觀察到團體內部有些人很擅長傳授經驗，願意跟周圍的同事分享心得體驗，對人才培養特別感興趣。
這種人就適合給他們機會參與「銷售新人培訓」的工作。
「最好的人教更好的人」，如果這條增強迴路完成了，老員工的信心被徹底建立了起來，同時老員工在輔導新員工的過程中，銷售技巧也得到了進一步的提升，即幫助老員工在銷售的本職工作上理論聯繫實踐，也是對自己知識的反哺。
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