有多少人，心裡藏著這樣的困惑：
我的工作會被機器人取代嗎？我應該辭職去創業嗎？我怎麼才能在團隊中脫穎而出，得到老闆的器重？家裡催婚催得緊，我該何如去找個合適的對象？
我們處在一個不確定的時代，焦慮是一種通病。無論是企業還是個人，都會遇到重大決策的三岔路口。
面對這些困惑，之所以焦慮，很大一部分原因是因為在這些重要路口不知道怎麼選擇。
眾所周知，選擇比努力重要。公司選錯會直接影響公司未來的成敗，個人選錯會直接影響個人乃至整個家庭的安穩。
而斜槓大神卻是這個時代的一股清流，他們似乎都是焦慮的絕緣體。特別是麥肯錫公司，盛產斜槓大神，他們總能輕鬆跨界，舉重若輕地同時做多件事情。
本書的作者周國元也是斜槓大神，他是美國芝加哥大學工商管理碩士，曾在麥肯錫、安永等公司和大型央企任職，是模米諮詢和精銳在線創始人，還是高級管理培訓師。
周國元在書中提到麥肯錫的斜槓們都有許多相同之處：
做事能快速學習並融會貫通；人生方向感強；對「焦慮」擁有強大的免疫力。
為什麼他們對焦慮擁有強大的免疫力？因為斜槓大神們都是善於解決問題的思辨者。
作者周國元在書中提到，麥肯錫公司幾十年如一日地在內部推行結構化戰略思維，體系化地培養和提升每個諮詢師的學習能力和解決問題的能力，把他們培養成能快速適應各種項目的通才。
也就是說結構化戰略思維是後天習得的技能，經過相關的培訓和實踐就可以獲得。
本書作者根據自己在麥肯錫工作的經驗，再結合自身的實際，總結了一套結構化戰略思維的方法，來幫助大家快速提升自己的思維方式，成為解決問題的思辨者。
在不確定的時代，面對困惑，它教我們如何想清楚、說明白、做到位，輕鬆做出理性決策。
1、「想清楚」的方法
「切」是結構化戰略思維的起點，也叫結構化拆分，是把問題逐層分解成更細節的部分。它給問題分析帶來了明確的結構和順序。
「想清楚」問題的方法就是要學會如何「切」問題，也就是拆解問題。
「切」問題時，要遵循MECE原則，MECE 是Mutually Exclusive，Collectively Exhaustive 的英語簡寫。也就是說「切」出來的的子分類之間要相互獨立，且所有子分類加起來要窮盡全部可能。
我們來切一個問題：為什麼好的婚姻，都有一個有格局的丈夫？
假如這是一個三代人的家庭，從對象的角度來切，丈夫對應家裡的父母、妻子、孩子。這裡父母、妻子、孩子之間相互獨立，互不交叉，且加起來是家裡全部的人口結構。
之後再細分，有格局的丈夫都懂得妻子的付出；有格局的丈夫都願意陪伴孩子；有格局的丈夫都孝順父母。這樣，問題的答案就出來了。
作者在書中提到「切」問題有4種方法：公式法、子目錄列舉法、流程法和邏輯框架法。這四種方法可以靈活運用。
「切」也要遵循3-3原則，在面對任何問題的時候，都能用維度準確「切」分，然後再縱向深入「挖」到至少第三層的細節。
前面這個例子，我們只用了一個維度，即對象。還可以用關鍵詞這個維度來切，這個問題的關鍵詞是：婚姻、丈夫、格局。切出來就會是另外的答案。
「切」問題要注意用不同的維度，同時運用兩個或兩個以上維度思考和分析問題，將會對問題有更深刻、更全面的認知和理解。
多維圖譜就能開啟從單一維度到多維度的飛躍，把思考的深度和廣度提成到一個全新的層次。
大家耳熟能詳的時間四象限就是多維圖譜。
2、「找到最佳答案」的方法
周國元在書中提到，麥肯錫結構化戰略思維有5個實施步驟，也稱為新麥肯錫5步法。分別是：定義問題，結構化分析，提出假設，驗證假設和交付。
這5個步驟就是尋找問題最佳解決方案的流程。
麥肯錫通常的項目團隊由3-5人組成，用8-10周的時間，按照新麥肯錫5步法，最終成功解決此戰略問題。
對於一個問題，我們首先要精準地把它定義清楚。如果出現偏差，後面的步驟跟著就會出現偏差，最終的解決方案就是錯誤的。
結構化分析提供問題解決的基本邏輯框架，提出假設是在結構化分析的基礎之上生成相關假設，驗證假設是驗證之前提出的假設是否正確，交付是將解決方案呈現給客戶。
定義問題和結構化分析運用前面「想清楚」的「切」問題的方法和MECE原則，交付運用到後面「說明白」的方法。
從結構化分析中得到解決問題的基本框架後，運用頭腦風暴提出創造性的假設，之後匯總整理這些假設。假設要儘可能的發散、多元化。
驗證假設是通過嚴謹的科學方法驗證之前提出的假設是否正確。通常我們用案頭調研和實地調研來收集大量的信息資料。
案頭調研一般根據客戶已有書面資料、網際網路信息、各種行業報告等信息，總結出核心觀點來支持或否定事前提出的假設。
實地調研是通過訪談、調查和實驗等收集一手客觀數據，用嚴謹的邏輯驗證之前假設的真偽。
周國元在書中提到，不管案頭調研如何詳盡，最終都要通過實地調研進行認真核實。調研收集的信息以第一手資料為主，儘可能多地收集一手資料，以第二手資料為輔。使用的二手資料也要儘量驗證資料來源的真實性和可靠性。
提出假設和驗證假設之間是反覆並逐漸深入的循環，直到最終找到解決問題的最佳方案。
3、「說明白」的方法
「說明白」聽起來很容易，做起來其實並不容易。
「說明白」，首先要雙方或多方都聽得懂你在講什麼，之後才能反饋和相互引導，最終達成共識。
電視劇《三十而已》中，有個情節，副店長給王太太推薦衣服，她說，這件衣服比較young，穿上去更加elegant一些。
王太太說：「打住吧，說點我們能聽懂的話。」
這樣的溝通，副店長就沒有考慮交流的對象，以為誰都聽得誰英語。王太太雖然很有錢，但她聽不懂英語。那這樣的溝通就是無效的。
在商務溝通中，大家都來自不同的背景，要儘可能地降低別人的理解難度，用平實的語言，簡潔而清晰的表達。不要文縐縐，也不要專業術語，這樣才能避免雞同鴨講的局面。
其次，溝通要高效。高效溝通，也稱為「講故事」的能力，是現代企業管理者應具備的核心能力之一。
我們所熟知的馬雲就是擁有出色「講故事」能力的人之一。
人都喜歡聽故事，講故事比講大道理更能讓人接受，但並不是人人都知道怎樣將故事講得引人入勝。
如何才能將故事講好呢？故事的開頭至關重要，它決定了對方要不要往下聽。
作者周國元在書中給我們提供了一個講好故事開頭的方法，即SCP+I敘述框架。它是用才闡述「為什麼」我們要做這件事情的。
SCP+I敘述框架，由規則/結構（Structure）、行為（Conduct）、業績（Performance）、衝擊（Impact)組成。
SCP+I故事敘述順序如下：1、行業特色和商業模式；2、主要玩家的管理戰略；3、各企業的成績和表現；4、衝擊打破平衡。
作者周國元在書中強烈建議講故事從「為什麼」開頭。
商業計劃書的開篇有個模式：第一頁的隱含標題永遠都是「這是個糟糕透頂的世界」。後面的商業計劃就是來解決「糟糕的世界」所涉及到的問題的。如果世界都很完美，就不需做這項商業計劃了。
就像作者在開頭寫到，「焦慮」在VUCA時代蔓延，這就是作者為什麼寫這本書的目的，它是來解決焦慮的，要不然就沒有必要寫它。
SCP+I敘述框架可以幫我們把故事開頭「為什麼」講得更透徹。開頭講好之後，我們再根據點線大綱、金字塔原理和故事線來講述整個故事。
最後，
周國元說，世界上有兩種人，一種是「思辨者」，而另一種是「吃瓜群眾」。
思辨者，他們把自己定義為解決問題的人，拒絕做安靜的受眾。學習麥肯錫結構化戰略思維，我們就能成為解決問題的思辨者。
如果你既有麥肯錫結構化戰略思維，又是某一領域的專家，你將會是公司最有價值的資產。