未來已來，只是不均衡地分布在當下。——威廉·吉布森
我們已經處於一個快速發展的，不確定的時代中，「大數據」、「區塊鏈」、「人工智慧」、「信息爆炸」的新概念、新名詞不斷的衝擊著我們，一不注意就會發現我們快要跟不上時代的步伐了。
從1946年第一臺計算機誕生到今天，74年；
從門戶網站到電子商務的崛起，10年；
從智能手普及到微商遍地、行動支付，5年；
從新概念的產生到傳播，1分鐘；
2018年裁員潮、2019年及2020年新冠疫情、導致很多企業倒閉，人們越來越難找工作，再加上機械化、人工智慧的快速發展，很多勞動密集型企業向自動化、智能化的生產轉型，這樣勢必會減少大量的人工勞動力。
被企業辭退之前，很多人都認為自己是公司不可或缺的一員，但當其離開以後就會發現，公司離了誰都能轉，大家並沒有自己想像的那樣重要。時間在不停的投簡歷、面試、投簡歷的循環中溜走，回過頭來發現原來自己什麼也不會。
近幾年出現了那麼一批人：斜槓——神一般的存在。他們能夠快速學習，能夠成為跨界的翹楚，比如埃隆·馬斯克，坐擁「金融專家」「電動汽車之父」「宇宙探索者」「創新者」「夢想家」等頭銜，妥妥的一枚斜槓大神；再比如世界頂級戰略諮詢公司麥肯錫就盛產斜槓大神，他們可能擁有「戰略諮詢師」「投資者」「知名作家」「書法家」「醫學博士」「畫家」等一個或幾個身份，麥肯錫的斜槓大神們似乎總能輕鬆跨界，輕而易舉的同時做多件事。
斜槓大神到底是怎麼產生的呢？他們有哪些特點或者能力可以讓我們借鑑呢？面對不確定的未來，我們又該如何讓自己快速適應，並佔據一席之地呢？
北京大學法律學士、美國艾奧瓦大學信息管理碩士、美國芝加哥大學工商管理碩士，模米諮詢創始人，終身學習者周國元在《麥肯錫結構化戰略思維》一書中揭秘了斜槓大神的秘密武器：結構化戰略思維。我們大多數人學習的思維都是自下而上，慢慢積累基礎的專家思維，那些斜槓大神們學習的思維確是自上而下的結構化戰略思維，這種結構化戰略思維讓他們能快速在其他領域中成長起來，並有所成就。
麥肯錫作為頂級的戰略諮詢公司，服務的公司不限行業，戰略諮詢的項目涉及領域十分廣泛，這就對麥肯錫的職員們提出了非常高的工作能力要求，一般情況，麥肯錫的戰略諮詢團隊是3-5人編制，戰略諮詢時間一般為2-3個月，在這麼短的時間內，需要為所服務的項目提出值得信賴的指導性意見。
他們是怎麼做到的呢？答案是：結構化戰略思維及其應用，將其員工培養成能快速適應各種項目的「通才」。下面就為大家介紹一下清晰易懂、但需要不斷練習才能有所提高，接下來給大家介紹結構化戰略思維應用的新麥肯錫5步法，帶你一起進入結構化戰略思維的世界，讓你見證自己思維的提升，行動的改變。
第一步：定義問題
我們的失敗往往不是因為我們為正確的問題給出了錯誤的答案，更多的是因為我們解決了錯誤的問題。——羅素·艾克夫
很多人認為找不到工作，是因為簡歷做的不好，於是花重金請人修改簡歷，但是很快發現，即便進入面試環節，但沒有做好相應的準備，依然被好的崗位拒之門外。
找不到工作的根本原因真的是簡歷不好嗎？多問幾個為什麼，就會發現，簡歷是一塊敲門磚，但最終能讓你被聘用的還是你的硬實力，簡歷做的再好看，如果不能在面對面的時候表達出來，並且讓用人單位感受到你的實力與誠意，那麼簡歷做的再好也沒用。
解決正確的問題，才能讓我們得到好的結果。定義問題就是把問題的定義和邊界弄明白，回答「我們到底在解決什麼問題」之問。在麥肯錫定義問題，是開啟戰略諮詢的大門鑰匙，進入正確的方向，才能解決正確的問題。那麼要如何衡量是否「定義了正確的問題」呢？
《麥肯錫結構化戰略思維》提出了6條細節幫助我們檢驗是否提出了正確的問題：
（1） 摸清楚問題的大背景：就是要從全局角度看到這個具體問題，每個問題都有特定的背景環境，需要將其復位至大的環境中看待。
（2） 定義成功解決問題的最終驗證標準：也就是說需要用一個可檢驗的標準，比如獲取訂單X萬，比如減少成本X等財務指標，或者是每天堅持閱讀寫作等等。
（3） 明確問題的邊界：就問題的邊界條件進行確認。
（4） 弄清楚解決問題是的限制條件：比如你的問題是提高寫作，但是受制於時間，每天只能分出來1個小時進行練習，那麼這個時間就算一個限制條件。
（5） 明確問題解決的相關人員和責任人：在職場中，解決問題通常是需要團隊協作，要想高效解決問題，就需要對團隊的各個成員賦予相關的責任，比如A是責任人，B是負責人，C是諮詢人等等。
（6） 明確能調配的資源：不要想當然的認為任何資源你都能用，做任何事情都要先弄清楚哪些人、哪些資源是可以調動的，充分利用好可利用的資源才能讓問題更好的得到解決。
以上這六條可以作為「問題定義工具箱」，它遵循了SMART原則，並且能夠成體系梳理問題定義的細節，讓你能夠清晰的看到真正要解決的問題是什麼。
第二步：結構化分析
在完成「定義問題」，找到正確的問題之後，接下來就需要對這個問題進行結構化分析了。這個裡面維度和切分是最核心的內容。麥肯錫公司的員工們經常要練習如何「切」問題，正確「切」問題才能讓戰略諮詢項目順利的進行下去。
維度：可以分為單維度和多維度（兩個及以上維度），需要根據具體問題進行分析，多維度能把思考的深度和廣度提升到一個全新的層級。
切分：「切」問題通常有四種主要方法：子目錄列舉法、公式法、流程法和邏輯框架法，並且無論切分什麼名詞或者什麼問題，都需要遵循MECE原則。
先來說說MECE原則：子分類相互獨立無重疊，子分類加起來窮盡全部可能。舉個簡單的例子，來切分一下「人」這個名詞，通常會切為：男性、女性這兩類（暫不考慮特殊情況），這兩類互相獨立，並且加起來算是人的全部組成部分。
切名詞比較簡單，切問題就複雜的多，在切問題的時候需要考慮很多因素：比如相關關係和因果關係，小心邏輯陷阱等，因此我們需要關注如何規避分析問題的誤區，當單一維度不足以支持問題分析時，必須要學會使用多維度切分來分析問題。
比如在工作時，該如何安排各個事情的工作時間和有限順序：就可以將事情分成四個維度進行對比：（1）重要但不緊急；（2）重要又緊急；（3）不重要但緊急；（4）既不重要也不緊急。將事情按照這四個維度層級進行分類，這樣就能合理安排自己的工作時間，可以更高效的完成工作任務。
第三步：提出假設
為什麼要提出假設？麥肯錫公司是為其客戶提供戰略諮詢，然而就客戶行業專業性來說，麥肯錫是肯定無法與其相比的，麥肯錫結構化戰略思維的四大原則之一就是「假設為前提」。在項目初期還沒有進行調研和缺少必要專業知識輸入的大背景下，要求成員先用假設的方法來準備可能的方案。
假設是問題解決中最具創造性的過程。通常情況下，假設只是用於內部討論，絕不向外洩露。
在假設關節，關鍵的實施環節就是：頭腦風暴。團隊成員們聚在一起，發散思維，將所有想到的點、線、面全部記錄下來。舉行頭腦風暴要遵循三個原則：
（1） 差異：對假設本身的要求，同時也要求參與頭腦風暴的人也是有差異的，比如參與者教育專業不能一樣、工作經歷差異要大等等，這樣才能讓每個參與者最大限度的發揮自己的想像。
（2） 平等：假設對事不對人，無論假設多麼簡單、多麼反常規，都應該記錄。
（3） 發散：天馬行空的發散思維，只要能相關的想法、假設都應該被記錄分析。
另外，在提出假設環節，需要杜絕專家過早參與，以免團隊成員被專家的專業知識影響和過去的經驗影響判斷。不要覺得這個過程沒用，其實復盤很多事情的時候就會發現，在前期大家已經預測到了很多可能，但沒有成體系的將這些可能以及應對措施完善並加以運用。
第四步：驗證假設
很多人在想，為什麼要驗證假設？驗證的目的是為了檢驗假設是否正確，也就是說你是否找到了正確的問題，並提出了正確的解決方案，當你將所有可能都預想到以後，你才能應對自如。
驗證假設需要收集大量的信息，通常情況下收集信息包括：案頭調研和實地調研。案頭調研一般是書面資料、網際網路信息的收集等等。實地調研則需要與人溝通，《麥肯錫結構化戰略思維》介紹的實地調研技巧不僅對調研有用，對我們在日常工作和交流也非常有效。
（1） 對被訪者有足夠的尊重：溝通要出一個平等的位置，學會聆聽，在別人講話的時候要給與反饋，這樣對方才有興趣繼續說下去。
（2） 對話中要輸入新的增值的信息：訪談不僅僅是想對方簡單詢問，而是深入挖局，能實現雙向交流和頭腦風暴。
（3） 有鍥而不捨並以結果為導向的訪談態度：訪談是因為要收集信息，驗證假設，那麼在這個過程中就需要有結果導向的意識，不達目的誓不罷休的行動。
（4） 訪談永遠不是一次性的「交易」：需要建立長期信任關係。在工作中也一樣，跟同事們合作也需要建立長期友好的信任關係，不要總想著「利用」別人。
（5） 訪談者要真心保護被訪者：我也填過很多調查問卷，最不喜歡的就是實名制，最根本的原因就是害怕會有人調查、人肉搜索什麼的，因此保護被訪者才能建立真正的信任關係。
通過資料的收集和實地調研去驗證假設，經過不斷的深入和反覆循環，最終找到問題的真正解決方案，這個過程也是麥肯錫五步法的主幹，這樣的過程讓諮詢師們不斷的思考、不斷假設、不斷驗證，讓其思辨能力一步步提升，逐漸將理性思考變為習慣融入日常生活習慣。
第五步：交付
卓越的領導基本上都是化繁為簡的人：他們能穿透爭論、困惑和質疑，最終給出一個所有人都能明白的解決方案。——科林·鮑威爾
在事情結束前，再怎麼努力，再怎麼準備都不過分，已經走了九十九步，最後一步更要走好，走穩。
新麥肯錫五步法的最後一步：交付，成果的交付。耗時8-10周的諮詢時間，最終的成果都將通過匯報材料向客戶展示，這個過程同樣也是一個溝通交流的過程，只有交出讓客戶滿意的成果才能算是項目結束。
交付時的商務溝通有：口頭陳述、文檔備忘錄、PPT以及白板演示等，無論哪一種方式都需要遵循3S原則：
（1） 嚴謹縝密的戰略：在商務溝通開始前，內部需要明確哪些人員去，如何進行溝通角色的分配，溝通的內容界定等等，並且遵守「有效至簡」的原則。
（2） 緊湊的結構：高效溝通必須有結構，比如使用五因素匯報（為什麼、用什麼、怎麼解決、為什麼是你和投入產出是什麼等），有緊密的承接關係。
（3） 專業的風格：商務溝通依據不同的場合，需要體現出專業的風格，這樣能加大可信度，讓人感覺到值得。
麥肯錫結構化戰略思維是可以通過後天練習習得的技能，對大多數人來說，這個過程是一個漫長而痛苦的過程。就像很多人入職新單位，總是需要3個月真是6個月去適應新環境一樣，能在適應過程中堅持下來的人必然會練就更加強大的內心力量。
學習麥肯錫結構化戰略思維的你必須要走出你的舒適區，這個過程可能會很迷茫，不知所措，甚至不知道這樣做對不對，但人生就是這樣，前路總是充滿荊棘，披荊斬棘是現在必須要做的事情，否則我們將要趕不上時代的發展，學習永遠是逆水行舟，不進則退。
《麥肯錫結構化戰略思維》告訴我們如何想清楚、說明白、做到位，通過「結構化思維4大原則」「新麥肯錫5步法」和「培養結構化戰略思維需要養成的10個習慣」向我們呈現出一個立體化、操作簡單、便於理解的一種學習如何學習的認知方法和思維模式提升的操作方法。
這種思維方法可以培養我們啟動大腦理性的系統2慢性思考，快速提升學習和認知，更能解決各種困難問題，可以讓我們將自己培養成為麥肯錫公司的斜槓大神，在其他領域能夠佔有一席之地，為未知的未來生活增添一份保障。
未來已來，你必須要改變自己！