文章導讀
「生活本身就是一場一環扣一環的漫長博弈」。我們每個人都不是局外人，在生活中都需要洞悉周圍人的行為習慣，對自身行為作出有效預判，指導自己作出正確決策。這樣我們才能在工作、生活中更加沉著大氣、收放自如。
有位兄臺，註冊用戶名：「我爹」。
然後愉快剁手買買買。
快遞小哥打電話：您是……我爹嗎？
兄臺：是的。
……快遞小哥氣炸。送個快遞就夠辛苦的了，還要被這貨算計。
於是快遞小哥改進策略，再有他的快遞，就這樣打電話：你叫我爹吧？
兄臺：你……是誰？
小哥：我問你叫我爹對不對？
兄臺：……你到底想嘎啥？
小哥：你要是叫我爹，我就把快遞給你送過去。
這下兄臺傻眼了，用戶名是他自己起的，快遞小哥又沒說錯什麼。要想拿到快遞，就只能叫爹。
誰讓他閒極無聊，想算計人家來著？
這個故事，屬於直線思維！
直線思維不帶半點智力含量。一個人怎麼想，就直線把想法飆出去，直奔自己想要的結果。卻不知道世間規律，恰是非直線的。最後，只能落得個完全相反的結果。
直線思維，總是難免事與願違。那我們該咋整呢？
凡事動動腦子——懂點策略思維！
《策略思維》又名《戰爭的藝術》，我個人感覺還是《戰爭的藝術》對我而言更有吸引力。耶魯大學奈爾伯夫教授和普林斯頓大學迪克西特教授用許多生動的例子，讓我們了解了博弈中的策略，讓我們切實的感受到這些抽象的理論，就在我們身邊。
正如作者所說：企業家和企業面對競爭者，要制定有效的策略，才能在競爭中勝出；父母父母若想教會孩子良好的行為舉止，自己也要考慮合適的方法，什麼樣的表達方式孩子容易接受，這就使自己變成了業餘的策略家。所以每個人都是一個策略家，而《戰爭的藝術》通過歷史、體育、政治、生活的例子，讓我們在思考事情的時候，能夠更加直接的切入到問題的本質，回過頭去再結合自己在生活、工作中遇到的問題，恍然大悟：哦，原來，這些都是一個個的博弈過程，道理如此簡單，我們竟然才發現。
按照時間順序，博弈行為分為兩種，一種是相繼行動的博弈，也就是雙方輪流出招，比如下象棋；另一種是同時行動的博弈，也就是雙方同時出招，比如我們玩的石頭剪刀布。在制定策略之前，我們必須要弄清楚博弈行為屬於哪一種。
面對相繼行動的博弈，我們要使用的策略是：向前展望，倒後推理。
向前展望，倒後推理，是指每個參與者在輪到自己出招的時候，必須展望一下，自己的這一步行為將會給對方造成什麼影響。反過來，對方的行為又會對自己以後的行動造成什麼影響。
【案例】
我們考慮讓公司的產品進入一個地區的市場，而這個市場正由另外一家公司壟斷。這時我們就可以運用「向前展望，倒後推理」的策略來做出選擇：
如果我們不進入這個市場，那麼市場份額依舊會被對手壟斷；如果我們進入這個市場，那麼這時候，對手也有兩個選擇，要麼，接受我們的公司和我們分享市場份額；要麼，和我們打價格戰，大家一起虧損。如果我們預測，對手將會和我們分享市場，那麼我們就大膽地進入。如果我們預測，對手將會和我們打價格戰，那我們就要慎重考慮了。
而且我們需要仔細分析我們預測的準確性，詳細計算雙方可能的損失和收益。
有一點需要注意的是，在有些博弈過程中，一定要考慮時間這個因素。
例如在美國的工資談判中，一般是由工會和企業進行談判的。工會想要提高員工的工資，而企業則希望維持現在的工資情況。這時，如果通過向前展望策略，就會發現，如果工人持續罷工，他們將需要承擔沒有工資收入的風險，而企業也將承受巨大的經濟損失，而罷工的時間越長，雙方遭受的損失也越大。因此，儘早結束這場談判，對雙方都有好處，而這時握有主動權的企業，如果能在一開始就提出一個足夠引誘工會接受的條件，就能夠避免談判破裂所造成的兩敗俱傷。這就是面對相繼行動的博弈，可以使用的策略，向前展望，向後推理。
面對同時行動的博弈，就是雙方會同時出招，就好像石頭剪刀布的遊戲，每個人都不知道對方會出什麼，這時我們就需要設想如果自己處在對方的位置，會出什麼，然後預計自己這麼出，會帶來什麼結果。
我們既要站在自己的角度考慮，也要站在對方的角度考慮。
這時我們要使用的策略是三種：
1. 選擇我們的優勢策略；
2. 避免我們的劣勢策略；
3. 尋找這個博弈的均衡，也就是均衡策略
在同時行動的博弈裡，無論遇到什麼情況，只要使用這幾個策略原理，再綜合考慮外界因素，我們就能做出準確的決策。
優勢策略是指，在一系列策略中，這個策略比我們的其他策略都要好。
例如健康來說，跟生病以後要去醫院看病相比，經常鍛鍊，多吃水果蔬菜就是一個更好的保持健康的優勢策略。
劣勢策略就是對我們最不利的那個策略，這是一定要避開的；
例如籃球比賽，假如我們正在打一場籃球比賽，當比賽距離結束只剩下3秒鐘，我們的球隊領先2分，但是對手此時還握著籃球。這時，對手有兩個策略，一個是打2分球，如果球進了，比分打平，雙方進入加時賽；另一個是打三分球，如果球進了，我們會反超並徹底輸掉這場比賽。這時針對對手的這兩個策略，我們也有兩個策略，防止對方打2分球和防止對方打3分球。這時防止2分就是一個劣勢策略，因為一旦對手三分球進了，我們的球隊就會輸。因此最好的策略是防止對手打3分球。
均衡策略是指，參與博弈的每一方都找到了針對另一方的最佳對策。
均衡策略最早是由諾貝爾經濟學獎得主約翰·納什在22歲提出，也就是著名的「納什均衡」理論。
著名奧斯卡獲獎電影《美麗心靈》裡，就有一個場景描述了納什均衡。在這個均衡策略裡，每個人的行為都是針對其他人行為的最佳對策，男生不會因為追求同一個女生而成為情敵，其他女生也不會因為被當成備胎，而受到冒犯。這樣，追到女生的概率就會大大增加了。
同時行動的博弈，就是一個循環推理的過程，首先要找出自己的優勢策略並儘量選擇它，同時找出自己的劣勢策略並儘量避免，最後不斷簡化博弈過程，找到博弈的均衡，也就是每個人的策略都是對對方策略的最佳回應。
2013年的6月，周圍的朋友沒有幾個人知道打車還可以用軟體app，當然沒有人知道滴滴和快的是什麼，更沒有幾個人用過；2014年的6月，周圍的人打車不再去馬路上乾等，幾乎都在用滴滴或者快的，忽然覺得除了滴滴和快的之外，不知道還有什麼打車軟體可以用。12個月的時間，移動打車軟體至少是顛覆了大家打車的方式、閹割了計程車公司的叫車服務。相繼滴滴和快的推出專車服務，幾乎要徹底革那些計程車公司的命，計程車公司2年前躺著都能賺錢，2年後拼命可能都沒有飯吃。
關於滴滴和快的對計程車行業的顛覆，我們暫且不去討論（因計程車行業在現行體制下有牌照的壁壘）。我們先去回憶下，2家公司能夠在眾多打車軟體中脫穎而出，用的是什麼策略。以下是滴滴和快的的齊頭並進的經歷。
從上表可以看出，滴滴快的無論是市場公關、市場策略、融資幾乎都在同步進行，而且每家背後都有一個BAT在支撐。有記者統計顯示，截止2014年5月17日，滴滴和快的補貼超過24億，滴滴補貼超過14億，快遞超過10億。最後2家同時宣布取消補貼政策，心照不宣，握手言和，找到了「納什均衡」。很像本書中的《時代》與《新聞周刊》的價格戰，最後找到一個兩家都賣3美元的交叉點，各方的行動就是針對對方行動而確定的最佳對策。
一旦知道對方在做什麼，就沒人願意改變自己的做法。這就是「納什均衡」。
大家都在想為什麼滴滴和快遞當初不知道這種「自殺式」的補貼政策會兩敗俱傷嗎？從我的角度理解，他們應該會知道，在當下情形下，我理解這是一種手段。兩者大戰初期，就已經向所有對手宣告，我不差錢。拿出那種：你們要是行，我就拿錢砸死你，看最後誰頂得住。這有點類似《策略思維》的第五章開篇：
1941年7月3日史達林在宣布蘇聯對抗納粹的「焦土」防禦政策時的講話：我們必須組織一場毫不留情的戰鬥。絕不能讓敵人拿到一片麵包或一升汽油。合作農場的農民必須將牲口趕到別處，將糧食轉移到其他地方。無法轉移的東西一律就地毀滅。橋梁和道路必須埋設地雷。森林和倉庫都要燒毀。留給敵人的只能是難以忍受的局面。一招嚇怕競爭對手，使很多競爭對手知難而退。也印證了焦土政策的使用範圍：要想使焦土政策起作用，你就必須毀滅入侵者想要的一切，而這些東西未必是現在的主人最重視的。其實研究會發現，在網際網路時代，一個細分的市場上，行業的成長期，會有很多創業者湧入，爭搶市場份額這支蛋糕，但最後經過激烈的競爭博弈，一般只有2-3家存活下來。滴滴和快的針鋒相對的燒錢策略，都是深諳網際網路思維的大佬，這種燒錢的焦土政策既可以有效打擊競爭者，又可以快速鋪開市場。短期投資雖然巨大，但從初期就打掉競爭對手，要遠比對手成長之後再打壓容易的多。而且佔領的市場份額上講，如果是傳統的市場開發，投入這些未必有如此好的效果。
《策略思維》書中的策略的制定，都隱含著一個必要的條件：對競爭對手的了解。想在博弈中取勝，必備要素是了解競爭對手，所謂知己知彼百戰不殆。沒有對對手的了解，這些策略都無法運用，無從制定策略，讓我也想到了信息收集、信息傳遞的重要性。
寫這篇文章之前，我百度了一些本書的讀後感，參閱了一下網友對本書的感想，真是「一千個人中有一千個漢姆雷特」，很多讀者說此書「深入淺出淺顯易懂」，我個人感覺其實是晦澀難懂，譯者應該結合語境環境，用通俗的語言，用中國的表達方式去翻譯此書，有些對方的俚語，如果不多想想真不容易明白，如在戴高樂案例中提到的俚語：只有卡住的輪子才能得到潤滑油，還不如直接翻譯為「會哭的孩子有糖吃」來的直接，這才是淺顯易懂。
本文作者：韓成（航天信息財務部部長）、漠雨
楊曄老師編著《管理會計案例與解析》
本書楊曄老師精選了50個真實案例，其中包括時事熱點、經典事件、名人故事、名企實例等。從管理會計CMA的角度進行細緻的剖析，向讀者展示了這些案例背後的管理會計思維、方法、工具，體現了管理會計CMA的實用性、靈活性的特點。
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