「我們的對手永遠是客戶。」今年5月，在順心捷達的加盟會間隙，順心捷達總經理楊永川接受《運聯傳媒》採訪時，吐出了這樣一句話。這話聽起來，不管業務融合多少，這家公司在說話口氣上，已經像極了順豐。
在順心正式對外亮相之前，順豐早已在俗稱的零擔貨運市場有所布局。順豐重貨業務早在2015年就已經開始立項（另一說是2014年），所以外界自然也關心，順心業務與順豐重貨之間的關係。
在外界看來，此時的順豐本應處在高處不勝寒的階段，為何還要一頭扎入他們不熟悉的零擔領域？如果順心和順豐重貨之間，再有左右手互搏的意思，那無疑是值得商榷的布局。一方面，是依靠快遞領域積累出來極高的民間口碑，以及資本對其的加持；另一方面，則是群狼環飼的競爭環境。至少從媒體角度，從順豐身上挑刺並不困難。
或許這才是外界解讀順豐時，最容易犯的錯誤。由於順豐業務線繁複交錯，很少有人能站在王衛的角度，從全局去理解順豐的布局和思考。對於順豐重貨和順心業務也是如此。
在剛剛發布的順豐2018年半年報中，順豐包括重貨業務在內的各項新業務表現搶眼。順豐新業務佔比，從2017年上半年的12.30%提升到2018年上半年的16.20%，佔比提升近4%；同時，較2017年度新業務佔比的13.49%也提升了2.71%。其中，重貨業務增速高達95.82%；冷運業務增速近50%；同城配業務增幅158.79%；國際業務增幅也超40%。順豐重貨是增速僅次於同城業務的板塊。
這裡不包括剛剛出生不久的順心，那麼順豐重貨加上順心，究竟是什麼？這兩者的關係又將如何？簡言之，「這是一個全新的三角形。」順豐集團高管日前對《運聯傳媒》表示,「我們希望以此重構整個行業市場，因為下面的體量足夠巨大。」
這句話如果放在貨運市場的角度去聽，或許你會覺得這是一句大話。但是別忘了，外界尊敬順豐很大程度上是尊敬王衛，外界懼怕順豐很大程度上是敬畏王衛，雖然最近出現在招商局合作儀式上的王衛依然笑得很佛系。理解這一切的基礎，在於理解王衛給出的順豐戰略棋盤，以及重貨業務的角色。《運聯傳媒》根據最近順豐集團高層的表態，為您獨家揭秘順豐重貨的業務邏輯，以及其在順豐戰略棋盤中的棋子價值。
1、重貨的增量價值
在順豐2017年的年報裡，留下了一張業務全景圖。從這張圖裡可以看出，從業務產品的角度，順豐科技的業務邏輯大致可以分為「一老帶四新」：一老是指基礎的速運快遞業務；四個新業務則是同城、重貨、冷鏈、國際。
重貨的意義是什麼？為什麼一定要做？除了快遞快運融合，大勢所趨這類套話之外，順豐高層表示：「作為一家獨立公司，我們是配合公司的供應鏈管理整體方案的一個重要補充。」順豐認為，在供應鏈解決方案中，幹線運輸是必不可少的一部分。成為一家具備供應鏈服務能力的綜合物流服務商，一直是順豐的戰略願景。
現實中，順豐與客戶之間，也在雙向地彼此同步開發著各自的需求與能力。順豐在財報中公布的客戶名單中，不乏一些知名品牌和企業，其中10大手機品牌有9個是順豐的客戶。在非常考驗供應鏈能力的服裝領域，外界已知的是順豐和李寧有供應鏈的合作，但是順豐的野心不止於此，正在與一些國際知名快時尚品牌談合作。
外界的印象中，順豐的服務能力邊界確實是在不斷拓寬。但是這種拓寬，更多的也是與順豐高貨值、快時效的印象相關，那就是順豐的配送能力越來越精細，標的越來越小。
比如順豐可以得意地說，現在大熱的「小藍杯」瑞幸咖啡這麼火，有我的功勞。前不久順豐請40萬員工吃麥當勞的新聞也在朋友圈刷屏了，又暗示了順豐的一種能力，餐食冷鏈能力（與夏暉合作）。
這兩件事的共同點，是對時效有極致要求；不同點是瑞幸咖啡的配送要點在於不能灑杯，要求員工動作標準細緻；麥、肯配送的難點主要在於保溫，當然在現有的設備條件下也不是難事。
說白了，這兩件事都是精細活。問題是，外界印象中能幹精細活的順豐， 能不能一樣幹好重活、粗活，還能有性價比？這要拿順豐的重貨來說事了。
現在流行一句話叫做，佔領用戶心智。對於順豐來講，再熟的客戶，也未必能知道「物流綜合服務商」、「物流超市」、「物流管家」這幾個詞其實是同一個意思的不同文字遊戲。客戶只關心一件事，從小到大，從輕到重，從B2B到B2B2C到B2C，順豐是不是能夠全包了？
用戶的一個期望，換成一家企業的能力，這不是一句口號，而是需要像拼圖一樣，一塊一塊地把自己的能力拼上去。不止是重貨要做，冷鏈要做，醫療物流也要做，因為這些都是一個「綜合物流服務商」拼圖中，不可或缺的一部分。
有人問，順豐定下這樣的戰略願景，國際上有對標嗎？坦白說沒有。因為國際上的綜合物流服務商比如UPS，實際上是靠併購一步一步走到今天的，但是，順豐希望自己是能夠像一棵大樹一樣原生態地長成這個樣子。
這不是一件容易的事，因為物流領域，誘惑很多，困難更多。這時就要說王衛的作用。王衛不僅是畫出這張大圖的人，更重要的是，王衛是那個指揮幾十萬人的順豐無論多大困難、無論外界怎麼看都一定要堅定走到終點的人。
其實，提出這樣願景的公司並不是只有順豐一家，《運聯傳媒》以為，王衛真正值得尊敬和敬畏的，不在於他為快遞小哥出頭，而是這個人具有很多老闆不具備的戰略堅定性。
可能有的業務一直虧損，可能有的業務交了學費，但是在戰略選擇上，王衛始終沒有動搖過。招商局三度牽手王衛的順豐，難道看中的是現在40元上下的順豐股票？他們看中的，是王衛的戰略眼光。
理解了順豐的戰略篤定的基礎上，我們再來看重貨的表現。有一句話可以放在前面，別說現在重貨的同比增長是96%，就算是6%，相信這個業務也會做下去。指望順豐對零擔知難而退，那是不用想了。
2、順豐重貨的業務邏輯
在順豐高層看來，順豐重貨的業務邏輯和打法，與別家從快運到快遞一樣，也是要充分利用自身優勢做業務布局。
「順豐重貨不是從0到1。」順豐高管強調。順豐重貨目前是主打20-100公斤段，託運大件包裹類和倉店調撥類貨物。
首先，順豐認為，行業內所說的快運快遞化，本質上是從點對點的物流，進化到門對門的物流，而門對門能力，是順豐的基礎能力。
順豐方面認為，順豐基於門對門的服務能力，有幾個好處：第一是服務品質，這個是順豐的基礎；第二是成本，以人為節點去收貨、派貨比門店節點的成本更低；第三，順豐會藉助科技的力量來運營。
對於順豐來說，無論是人工投入還是自動化操作，都不是孤立的、全新的投入，而是以集團的資源為基礎的。目前，順豐集團的科技人員大約有4000人左右，其中聚焦重貨研發的會達到百人規模。在服務人員方面，有專門的順豐重貨小哥，大約在15000人左右。
其次，在產品類型上，順豐重貨的產品線由於擁有遙遙領先的國內自有機隊，而擁有時效優勢。
順豐高層對《運聯傳媒》表示：「我們重貨不僅僅是依託順豐的文化沉澱，還有許多現實的東西，比如飛機。我們可以做航空重貨，那些高時效、高價值的產品，這部分我們今年也可以做到十幾個億。」對於部分企業急用配件、超大尺寸貨物，一般公司如果走航空需要佔用企業腹倉，有時候還要把貨物進行拆分才能進艙，順豐由於是自有全貨機，打開艙門就可以很快裝卸。
目前，順豐重貨的產品主要對象是一些小B客戶，以及小有規模的個體戶。珠三角地區，這樣的客戶不在少數。順豐還注意到，有的淘寶店主，大量囤貨時是順豐的快運客戶，發貨時又變成TO C的用戶。這種用戶的切換與共享，恰恰也是順豐所體會到的需求變化。
興業證券在最近的一份研究報告中，對於順豐的業務模式給出了詳盡的分析。其中有幾個觀點，興業證券認為，在新業務拓展時，有兩個不可忽視的因素：一個是品牌溢價，一個是科技底盤。由於不同維度的業務拓展，使得順豐已經具備了超級平臺的特徵，而這種超級平臺的端倪一旦出現，就會帶來平臺的紅利，表現在擴張新業務時，「已厚積的流量與資本，能夠助力超級平臺在更多場景進行延伸與嘗試，即使試錯失敗對整個公司的影響也較小。」也就是說，順豐的平臺戰略會降低順豐的試錯成本。
另一方面，興業證券認為，目前科技的應用已經滲透到公司各環節、各產品，科技底盤的作用在於「不同業務相似操作流程，使得每一個環節應用到的科技可以推廣至時效、經濟、重貨、冷運、同城、國際等產品。」
值得注意的不僅是96%的增幅，順豐在重貨領域也堅持高端、高價值的定位，並尋求品牌溢價。目前單價高於同行。顯然，順豐是想在重貨領域複製快遞的一幕。
從網絡上看，早期順豐重貨與快遞網絡是重合併網操作，現在正在逐步剝離，北上廣這些貨量大的地區已經剝離得比較徹底，目前正在向中西部地區剝離。順豐重貨上半年開通了660條重貨幹線，18個核心中轉場站。興業證券則認為，就重貨網點而論，順豐在網點廣度上還有待加強與完善，但是在直營體系基礎上的網點，其覆蓋深度則有自己的優勢。
3、順豐重貨與順心
對於順豐重貨與順心的關係，順豐高層表示，首先，兩家的定位是要區分開。順豐重貨做高價值、高標準、高附加值的業務；而順心快運，要做和「三通一達」的快運、安能、百世這些企業的客戶群體。不同定位的客戶群，對於時效、服務品質、性價比有不同的要求。「中國還有很多日用消費品的需求，比如運水、運紙、毛巾日用品等，單價不高，利潤有限。」順豐高管舉例說。
但是定位之間重合的部分怎麼辦？順豐高層表示，不否認兩者之間會有一定的競爭關係。
這是一種有些微妙的關係。「我們會做一些管理上的協同，資源上的共享，底盤上的融合。當面向客戶的時候，是兩家獨立的公司，面向市場時有競爭，但是在集中採購等可以降低成本的地方，會做一些工作。」順豐高管甚至這樣表示，「看得到的地方是兩個人，看不到的地方是一個人。」
對於順豐集團來說，處理這樣的關係也很特別。每年高管開集團會，像順心這樣的被投資企業高管都會來，但是在市場層面，又各不幹涉。同時，順豐多年積累下來的管理、資源、財務、人力資源，又會對順心進行賦能。
聽起來，這有點像歐洲足球體系中的衛星俱樂部，現在一些超級俱樂部都有通過股權關係形成自己的衛星俱樂部體系。這些衛星俱樂部有梯隊的性質，可以將自己有潛質但是暫時不能上場的年輕球員，租借給衛星俱樂部。但是如果母隊與衛星俱樂部在洲際賽場相遇，照踢不誤。
而從順豐的層面看，則願意把順豐重貨與順心的關係，理解為一個全新的「三角形」關係。這個三角形，實際上是一個金字塔市場，順豐重貨還是上面那個塔尖部分，而順心則是下面那個梯形的塔基部分。他們合作在一起，就是順豐的零擔市場。
這對於順豐多年的直營基因來說，確實是一個全新的開始。順豐高層也知道，大家都是衝著「順豐」的品牌而來。順心開了十幾場招募大會，招募了三四千家加盟商，現在卻在主動清退一部分。「加盟商提出申請後，我們會派網管去核實，有沒有車輛設備，有沒有門店。我們做的這些工作，和其他行業不太一樣。」順豐高層表示。
一切最終都是要用市場表現說話，順豐方面提供的數字稱，「比如從廣州到上海，在36個小時內，其他公司可以兌現75到80票，順豐可以兌現90到95票，我們交付的穩定性和時效性，比行業最領先的公司要高。」
對於今天的順豐而言，業務邊界、業務模式不斷被拓寬，而這一切的原點，仍舊是順豐過去的品牌積累。這種積累有時候帶來的也是壓力。
對於順豐重貨以及順豐的零擔業務而言，他們始終是順豐大棋盤的一部分。對於外界不停追問的利潤和盈利等細節問題，這些新業務板塊操盤者更關心的，其實是自己有沒有跑偏戰略。「所以，我們現在更重視能力的提升，場地、線路等基礎的提升。未來三到五年的時間，還是要滿足順豐大的戰略需求。」順豐方面表示。