「中國著名企業與世界優秀企業之間的差距在哪裡？」
幾乎所有優秀的中國公司都或多或少地進行著多元化的努力，而幾乎所有優秀公司的危機與衰亡都與公司的多元化擴張戰略有關。這種現象的出現並不奇怪，做公司的目的無非是做大做強，而做大做強的出路只有兩種：要麼是專業化，要麼是多元化。
我強烈反對海爾、聯想等公司進行多元化，但我並不反對多元化本身。為什麼？公正地看，多元化和專業化都有成功的可能：ＧＥ和諾基亞都是世界上最優秀的公司，ＧＥ的道路是多元化，諾基亞的道路是專業化，而且是從多元化最後轉向專業化。但為什麼我反對一些國內優秀企業的多元化？根本的原因在於，國內大部分在學ＧＥ走多元化道路的公司，並不真正懂得ＧＥ多元化道路成功的「真正原因」，只是看到了多元化的好處，而並不真正懂得多元化。
學ＧＥ走多元化道路是可以走通的，但前提是真正懂得ＧＥ多元化道路背後的真正支撐點，否則我建議還是去學諾基亞，老老實實走專業化道路。
· ＧＥ多元化成功的戰略經驗是超業務的戰略強調適應變革的核心競爭力競爭性的遠景與極高道德要求的文化而最基本的是業務管理系統。
· ＧＥ的高效業務管理系統，可以做到所有的重大戰略舉措一經提出，一個月進入操作狀態，一年見效。
關於ＧＥ多元化成功背後的前因後果，限於篇幅不再贅述，在這裡只在戰略層面上列出ＧＥ多元化成功的幾個原因：
第一，多元化公司必須擁有一個超越於具體業務的公司戰略，從而使公司戰略更加強調未來遠景與總體控制，避免業務單元成為沒有戰略的利潤中心。ＧＥ著名的四大戰略：全球化、服務轉型、六西格瑪和電子商務，沒有一個是與具體的業務有關的。
第二，多元化公司必須在公司層面擁有一個強調組織學習能力與創造性的核心競爭力，從而使公司的核心競爭力能夠支撐多業務的擴張。譬如，ＧＥ擁有「活化」組織結構層級與激發組織創新、將業務運營系統與變革思想融為一個整體的綜合能力，從而保證了多元化背後的持續支撐動力。
第三，多元化公司必須擁有一個競爭性的公司遠景與具備篩選功能的業務模型，從而使公司業務「多而不亂」。譬如ＧＥ擁有著名的業務篩選模型，ＧＥ公司在80年代設定的遠景是：「我們要在從事的每一個行業都成為第一名或者第二名，我們將通過革命性的變革，既具有大公司的強勢，又具有小公司的敏捷。」多元化的公司必須擁有有強勢凝聚力和控制力的企業文化以使公司能夠通過共同的理念減少管理成本。譬如，ＧＥ的企業文化中強烈要求價值觀上的認同要求絕對遵守ＧＥ的企業道德原則和公司規則ＧＥ恐怕是全世界對員工職業道德要求最嚴的公司之一。
就ＧＥ的多元化而言人們真正關心的是它如何讓分布在全球100多個國家的幾十種業務、30多萬員工按照統一的戰略去獲得高速增長。答案是ＧＥ精心構造了以一年為一個循環、以一季度為一個小單元的「業務管理系統」，這一系統有兩大功能：第一，它構造了一個嚴密而有效的實施系統，保證總部制定的任何戰略舉措都可以轉化為實際行動；第二，它是一個開放的制度化平臺，來自ＧＥ和各個業務集團的高層領導、執行經理和員工，都會在這樣一個制度化平臺上針對業務實施情況，對比差距、交流和分享成功的經驗和措施。
ＧＥ自豪地在年報中說：因為ＧＥ擁有這樣一個制度化的高效業務管理系統，ＧＥ可以做到所有的重大戰略舉措一經提出，在一個月內就能夠完全進入操作狀態，而且總是可以在第一個循環（即第一年）就能在財務上獲得很好的效果。
什麼是業務管理系統﹖如果把一個公司看作為一部機器，把公司的所有業務流程用1－12月時間來編排，每個月應該做些什麼，到哪個月應該達到什麼效果，取得多少成績，這就是業務管理系統。
ＧＥ的業務管理系統由四個季度組成：
第一季度 全球運營經理大會（ＢＯＣＡ）：新舉措和新戰略的實施啟動
一月份，召開由全球600名經營經理參加的「運營經理ｏｐｅｒａｔｉｏｎ ｍａｎａｇｅｒ會議」，主要討論並通過各個業務部門送交的業務清單，宣布啟動新一年的戰略實施計劃。二月份，公司上下全力實施新戰略。三月份，公司召開執行官會議35位業務部門ＣＥＯ和公司高層，這是每季度末都要召開的公司級業務質詢會。第一季度的主要內容是檢查顧客和市場反應，並檢查實施戰略所需的資源是否足夠。
第二季度 Ｃ階段：檢查實施進度和效果
四月份，公司在網際網路上對11000名員工進行一次不具名的「ＣＥＯ調查」。五月份開始，ＧＥ開始對所有業務領導和員工進行績效考核，主要內容包括：（一）業績；（二）人才使用與員工的目標承諾；（三）績效評價（20％優秀／70％一般／10％淘汰）。六月份的第二季度公司執行官會議，重點是總結戰略實施中的優秀經驗，質詢實施過程的領導能力，並總結客戶對新戰略實施過程的影響。
第三季度 Ｓ1戰略規劃階段：提出新舉措
戰略規劃通常從七月份就開始，主題是分析經濟環境／競爭環境，討論總體的財務回報狀況，提出新舉措或新戰略，並對實施中所需要的資源作分析。這些主題先在各業務層面討論，然後在八月份開始非正式的思想交流，提倡創造性的建議和有針對性的方案。九月份公司執行官會議，圍繞戰略方案討論三個重要的內容：第一，優秀表現的標準；第二，學習其他公司的優秀經驗；第三，總結重大實施措施中的優秀經驗（所有業務範圍內），並分析客戶對實施過程的影響。
第四季度 Ｓ2運營計劃階段：落實新舉措
Ｓ2運營計劃階段的目的非常清楚，就是將戰略規劃轉化為可實施的運營計劃，所以從十月份開始，ＧＥ將全球150位高層經理召集在一起召開全球運營經理大會，大會的主題是：（一）下一年度運營計劃的重點；（二）每個運營經理提出關鍵舉措的成功之處；（三）所有業務部門討論上一年工作中得到的經驗與啟示。
十一月份，要求所有業務部門提出詳細運營計劃，包括希望達到的目標、每個業務部門的業務計劃。十二月份的第四季度公司執行官會議，主要議題是為一月份的運營經理會議制定實施日程，並通過各業務部門提出的關鍵行動措施要點。