傳了許久的新聞，終於重錘落地，48億賣給本土零售巨頭蘇寧，這件事的價格和事實，我不想再過多論述。
作為上一個時代與大潤發齊名的商超巨頭，家樂福在中國市場最終難逃被收購的宿命，這也可能意味著傳統大商超模型全面變革的開端。
重做產業浪潮正在中國爆發，重做本質一定是基於原有產業根基，收購家樂福也是中國新零售重做革命的真正開端。
NEW money 在原有OLD money頹勢之下，瘋狂掃貨，同時依靠科技+組織變革力量開始全面重構中國零售，一場好戲，才剛剛開始。
今天這篇文章，只想講三件事情：
1、家樂福被收購，零售業為什麼是這個節點開始被重做？
2、在零售重做浪潮中，我們可以把握什麼？
3、零售業重做七條有效思考的心法！
來 源：新消費內參
作者：龍貓君
家樂福被收購
為什麼零售商超業這個階段開始被重做
如果要講宏觀層面理由，可能龍貓君能講出10條零售業在這個階段被重做的理由，但是龍貓君想從我觀察到的細小微觀層面，來講講大賣場是如何衰敗的：
1、下沉商超市場的兩個想不到：用戶想不到對價格還這麼敏感，沒被電商化的在線商超想不到這麼大。
下沉市場其實從數據上有兩個想不到：
一個想不到的是，下沉市場並不富，也不是金礦，雖然消費升級，其實還是價格為王。
如果在沒有電商滲透到下沉市場，尤其是飽受攻擊的拼多多去教育下沉用戶的情況下，下沉用戶可能想不到在電商上買東西這麼便宜，這麼便捷。
過去兩三年，都在講電商滲透率已經到頂，沒有新增了，但是拼多多奇蹟般的崛起，在告訴大家一件事，不是下沉市場已經被做透，而是下沉市場原來還有巨大的增量。
這讓以淘寶和京東為代表的兩大電商巨頭醒悟過來，不是市場已經到頂，是我們以為的市場已經到頂。
不是品類擴張已經到頂，而是過去我們忽略認為沒有辦法做的商超類，生鮮賣菜類品類擴張根本沒做出去。
所以你們會明顯發現巨頭為什麼加碼投資生鮮和商超市場，很重要的一點一定是希望把線下還沒有存量倒線上的用戶批量化往線上倒。
所以，你們以為蘇寧和阿里為什麼要買大潤發和家樂福，大概率通過買的方式逐漸把這部分下沉用戶，再逐步倒線上去。
連天貓都在推私域流量戰略，你就知道，巨頭們其實一直對流量都很饑渴，既然有很多新錢，那就拿錢繼續去買線下用戶。
我可以作出大膽的推測，下一步具有巨大線下流量價值的電影院，餐飲，規模化服務業還會被巨頭投資，如同當初在線上去搶奪UC入口一樣，今天大商超和餐飲以至於商業地產已經成為收割新用戶的新的流量入口。
你會清晰看到巨頭從買瀏覽器，買社交應用，再到買電影內容公司，直到直接去買線下流量，是一條一脈相承的控流量思路。
所以蘇寧買家樂福大概率也是看中家樂福依然擁有的數千萬數據資產價值，最近一直在傳言某網際網路巨頭投資了某網紅品牌，估計可能是同樣的邏輯。
2、大商超衰落本質是產業鏈互害模型的瓦解！
中國很多傳統商業生意並不是賦能模型，而是互害模型。什麼叫生態，就是生態裡所有動物可以和平共處，各取所需，而傳統商業業態下，互害模式橫生，傳統商業不可持續，在於全生態持續惡化。
所有大型舊的組織架構一定是大概率阻礙新生事物成長的。原有大商超流通模型之下，從品牌方到消費者各方都無法在博弈中獲利。
電商最大的價值是，可以徹底讓製造廠商連接終端消費者，從而沉澱出良好的數據資產用來反哺。電商更大的價值其實更大作者是篩選價值和透明價值！
以物理位置為核心的大商超，一定意義上實現的是區域信息壟斷，表面上看，通過選擇良好選址是為了更好觸達消費者，實際上是要實行位置霸權。
如何理解位置霸權？就是我即使產品做的再差，消費者也只能在我這裡買。這在過去零售商業裡，是不變王道。
所以傳統零售與餐飲業態，一半成功靠選址。選址一半靠壟斷核心區域以及點位資源，從而依靠資源優勢形成壟斷價值，壟斷了點位也就壟斷用戶，從而形成對品牌倒逼，品牌進大商超，由於多層中間層的存在，品牌就不可能貴！！
所以，你們發現在大商超模型下，你很難誕生真正把大量研發投入放在產品端的品牌公司，因為研發放在產品，就根本無法滿足終端足夠多層級的分銷層層加價了。
這個模式和微商一樣，如果你的產品沒有足夠加價率，就一定不會有微商跟你賣貨，這導致微商體系產品，很難誕生持久的品牌型產品，因為產品方沒有把足夠的錢能夠去投入到研發體系，也就不可能真正徹底重做好產品？
為什麼小米是近幾年唯一殺出血海的消費品牌，為什麼小米可以把大量費用用在產品端重做產品，因為小米在一開始不依賴經銷商加價，而是依靠自建粉絲系統和流量生態擺脫了所有的新產品將會面臨的經銷商加價死亡魔咒。
所以，如果想要誕生新的，優質的供給給終端的好的消費產品，一定要從渠道到供應鏈端都發生一場巨大變革。
現有大商超模型幾乎已經將品牌逼向了一個無法成立的死局，消費者不滿意虛高的標價，品牌商不希望層層加價，終端零售商自己也覺得不堪重負，消費者體驗在持續下滑。
這些都倒逼著零售大商超一步步走向新的重做。所以衰落被收購不一定壞事，向死才能再生。
本質上優質的商業模式，一定在各自效率層極大優化自己所有的生態合作夥伴，真正實現產業鏈賦能，讓自己成為真正意義上的產業路由器，傳統產業模型下，卻是產業上下遊利用信息不對稱或者某一環節的產業不對稱形成對上下遊合作夥伴的盤剝與互害模型，只有改變互害模型才能被真正新商業革命所替代。
3 、消費者自我定價意識覺醒，再也無法利用信息不對稱賺錢，既空間平權之後，消費者平權時代裡來臨。
很多人說，網際網路的發展好像製造了更大的信息壟斷，比如大網際網路公司利用資本與資金優勢形成了數據壟斷。
但隨著傳統消費市場的衰落，過去依靠一個單向廣告信息這一種傳播方式形成壟斷從而控制用戶心智的廣告模式正在瓦解。
過去依靠區域位置壟斷，以及對產品解釋權的掌握，使得大商超逐漸落伍。
在新媒體端，一個產品的結構手法和結構過程徹底透明化和去中心化。每個消費者都可以參與對產品多維度數據重構的。
所以，消費者再也不接受單向定價理論，而是要從心理上參與到商品的定價，也就是不是你認為產品值多少錢，而是用戶自己覺得值多少錢，所以用戶會瘋狂在線上線下比價，就是一個必然。
消費者主權覺醒，必然帶來以經銷商體系為核心的集權制控制消費者主權意識的商業模型的解體，一種以消費者為中心的消費平權將會重構新零售商業業態。
在龍貓君的《為什麼周黑鴨、喜茶、三隻松鼠都沒生在北上廣？》一文中，首次提出了空間平權理論，隨著網際網路發展，選址變得不再重要，用戶全流程的數位化，數據化時代一定會到來。
而在本文中，我又新提出消費者平權這一概念，這與空間平權是一體兩翼。
4、數位化，顆粒度更小的組織業態將會替代傳統大商超組織機構。
一種業態落後於某一種業態，或者輸給某個時代，除了外部環境變化，還在於大公司多年來的組織變革滯後。
這裡我也不想講一個空洞理論，舉一個例子，商超們不是沒有意識到電商業務的重要性，但是小創業公司可以舉全公司去對抗大商超某一個電商業務部，這會導致傳統大型公司是不能打得過創新公司的。
在我的《一個衣架年賣10億，一個10元店估值幾十億，為什麼中國所有生意都值得重做？》一文中，我曾經提到重做方法論，其中在一條中，我寫到，重做的其中一個方法就是局部堆量，就在對手最薄弱環節中，你把所有資源堆積在一個單點中去打爆對手，就是一種重要重做的方法。
傳統商超在組織變革系統中，相對滯後，面對新一代消費者崛起，還是以傳統招商思維，被收購和被重構就是一個相對必然的結局。
在零售重做浪潮中
我們可以把握什麼？
當一個時代發生變化的過程中，所有人都會關心一個重要的問題，跟我有什麼關係，尤其是我們的大量的中小消費品牌廠商，會問到這個問題，我可以比較雞湯式來回答這個問題：
1、所有的成功，有時候不取決於你的實力，而是取決於你有沒有抓住產業變化周期的窗口。
最近我認識其中一個網紅品牌創始人告訴我，不想吃紅利了。因為吃了紅利，產品跟不上，反受其害。
這句話大概有一點，最怕德不配位的意思。有些網紅品牌起來，實力在中間固然有原因，但運氣肯定是很重要的一部分，如果實力夠了不紅，不怕，遲早會在下一個周期爆發，而偶爾間爆紅了，卻實力不太夠，一定會遭遇環境反噬。
所以在創業中，勢能重要嗎？也很重要，但是勢能抓住了，產品和組織三角能力沒有形成閉環，就最終依然會被時代拋棄，前幾年爆紅的煎餅果子網紅品牌可以說就是明顯的前車之鑑。
第一波淘品牌幾乎都是抓住紅利的，但是在這個紅利周期中真正崛起的卻只有寥寥幾個屈指可數的公司與品牌，而一旦內功了得的優衣庫等入場之後，就打的服裝淘品牌們潰不成軍。
所有，有些品牌千萬不可洋洋得意，一定要搞清楚你是實力強，還是運氣好，否在渠道變化的新紅利誕生節點上，你可能依然不是最後跑出來的那一個。
所以，把握零售產業周期變化的節點，擁抱變化，從而把紅利和有利優勢變成企業的內功會很重要。
2、不怕生意太小，重倉消費品牌的藍海孤品。
我最近碰到很多品牌創始人，都有點茫然，他們總是會問我一個問題，做一個小眾品牌到底有沒有機會。
我說，越是今天，越要記住一句話。做小不要做大，喜茶和瑞幸只有一個，但是孤品新機會還有千千萬。
大商超業態變革之後，尤其是新的渠道模型變革之後，一定會伴隨著新一代的消費品牌。
每一個業態下，會有某個業態的生態新物種，商超時代的歸商超時代，新零售時代的歸新零售時代。
商超時代誕生了娃哈哈，旺旺，誕生了紅牛，誕生了茅臺海天醬油。
如果你還非要在大商超體系裡，想要長出娃哈哈，旺旺，紅牛。那就有點用自己的短處去碰長處。
在那個生態下，別人已經做了10年，20年經驗累積，你一個初入武林毛頭小子，既沒有名門家勢，總想著去用別人招數打敗別人，可能性太低。
上一個做這件事的慕容復，被降龍十八掌的喬峰打的滿地找牙。原因就是降龍自成體系。
所以這大概就是羅胖說的那句話，你有你的安排，世界自有安排。大白話的意思就是，世界不會因你而變。
所以，最好的方法，當然不是繼續沿用他人的套路再去擊敗他人，而是另起爐灶。
他橫任他橫，我自清風拂山崗。既然在原有體系比不過，那就利用新的環境變化，去搶佔全新的品類機會。
在新的零售業態變革之下，一定也會誕生新零售業態下的桃李麵包，海天醬油。
接下來要說第二個概念，叫做藍海孤品品類，更通俗的稱呼叫小眾品牌。
去找到一個巨頭還沒看到的視野，用新消費模型去構建一個目前看來很小眾的品牌。
這裡的小眾不是說一定是只做小部分人群，而是做目前看來還沒有人滿足細分市場的小眾品牌。
比如在老年人市場裡，蘊藏著大量做成新一代的小眾品牌的機會，因為這個市場長期被忽略，可能擁有著大量藍海孤品的機會。
但是在產品做法上，一定要滿足我在第三部分裡提到的重做法則與理論，而不是與這個大理論違背。如果重新在走回按照老的路徑去做產品的思路上，不會有希望。
只要你的人群是龐大的，即使你今天在切入點上看起來小眾，但是終究有一天你這個市場會變得足夠龐大的。
3、不光要重做，還要做重。
過去有一種理論，認為品牌公司要做到足夠輕，比如只經營品牌。
但要注意的是，過去大型品牌公司背後都蘊藏著強勢文化的崛起，並且並不是第一天就成為價值鏈上最頂端公司的，所以對於消費品創業公司而言，今天反而要從第一天就要做重。
首先是研發與技術做重。縱觀所有產業鏈公司中，研發往往是最不可替代的，而研發做重，除了設備做重以外，還要人員做重。
當然如果你在切入品牌的時候，如果你對供應鏈反向影響力足夠強的時候，一般都是你去整合供應鏈，而不是供應鏈整合你。如果你其他環節重到具有研發技術能力上遊公司都覺得你無法替代，你已經成為強勢品牌，也可以並不用選擇在研發做重。
但是總體而言，你需要在消費品牌的某一個環節裡去做重，比如把品牌做重，比如供應鏈做重，而每一個做重的環節，核心是把技術做重，人力做重，也就是我所說的局部堆量法則。
零售業重做七條有效思考的心法！
下面是關於零售業和商超業重做的七條法則：
1、數位化重做法則
零售業在網際網路進入之前，大部分公司的數位化程度較低，可能也只是局限於一般的ERP管理工具。
但未來的零售將會不分線上線下，而是實現線下也成為線上數據採集一部分，線下物理實體全面數據化。
線上的優勢是什麼？核心是可數據化和可標準化，不再完全依靠人的感性決策來決定商品如何陳列，而是完全如同電商一樣，實時動態促銷，實時補貨管理。
這一套標準化體系背後其實蘊藏著東西方經營與科學哲學的對決，東方強調實際結果，但不強調數據，而西方哲學完全依靠數據，相對更容易標準化。
未來線上所有還沒有被數據化的空間會統統線上化，所以現在的零售業態如何實現你的用戶的上網，實現你的商品全面上網，依靠虛擬數據進行管理，就是重做的重要法則。
感謝微信與微信小程序生態，這讓新的零售業態的重構成為一種可能。
2、組織管理與人力資源重做法則
很多人以為未來的重做只是商品重做，人才升級與重做也很重要。
隨著新一代求職者逐漸接管零售業態，如何用數據化方式呈現企業工作者的產出變得尤其重要。
在組織與人力資源數位化以後，大家的工作可能會被徹底遊戲化，誰做的好或者做的不好都有直接的數據量化評價，而不是完全依靠老闆的拍腦袋決策。
3、產品組合創新重做法則
在未來的零售新業態中，產品的組合與千店千面越來越來越重要。
一個小的商圈中，自有其特定的客群和用戶，如何為特定商圈打造定製化產品，讓個性化不再只是口號，並且全面對接柔性供應鏈變成零售業重要的重做法則。
而這背後依賴的就是產品的重做法則，不同產品組合創新不同就會誕生不同的新的用戶體驗，而不是過去傳統大商超模型中都是標準一體。
服務可以標準化，但是未來產品組合上將會越來越個性化。這就是場景深度的轉化。
大家應該對這幾年深度崛起的一家公司印象深刻，這家公司叫名創優品。寫過它的文章已經千千萬了。
比如老闆怎麼把一家10元店開到國外去的，背後的勵志故事，我就不再這裡說了。
其實滿大街都有同樣的10元店，當年名創老闆的10元店也曾火遍大江南北。
為什麼名創優品就又火了呢？
過去街邊店不火了，是因為用戶的消費場景發生變化了，用戶現在都流行在購物中心裡一站式消費。
所以，10元店生意，還是那個10元店的生意。
但是把10元店生意搬家到購物中心，它就變成了一種全新的生意。
場景一變，生意的模型也就變了，也就產生了新舊商業模式的變革。
今天的產業與實業生意的思維主題詞是重構，而不是顛覆。
顛覆已經不適用於新的商業文明，重構才是，重構是在巨人的肩膀上前進。
以這個法則去推倒，就能進一步衍生出很多新的場景變革後的生意機會。
過去爆米花可能只是在電影院的場景中售賣，今天可以出現在超市這種新的場景中。
過去牛排只能在西餐廳裡吃到，現在可以變成在購物中心大廳做現煎的牛排。
過去的便利店開在路邊，街邊，現在直接開進辦公室裡。
這些都是傳統生意的場景重構，內核沒有任何實質變化，但是場景變了，也就成了新的生意機會了。
所以，試著看看，你的售賣場景變了，你的生意有沒有變成一個新的生意機會。
4、低維進階高維法則
在中國有很多不起眼的小生意，過去基本沒有被大家發現過。
我就發現了很多這樣的公司，比如一家叫好太太賣衣架的公司。
這家公司上市了，給我帶來的震撼是非常大的。
如果有一天，你211/985名牌大學畢業了，你父母說你開一家衣架廠吧，你心態是不是瞬間崩潰了。
這算哪門子生意，這不跟讓我去賣茶葉蛋是一個感受嘛。
但是就有人默默在這個領域做，並且還做成了上市公司。
但這不是關鍵，關鍵是在這樣看起來沒有技術含量紅海的市場，怎麼才可以突圍。
核心是趁著你面對對手還是小作坊的時候，你要用工業文明去收割農業文明的商業緯度。
所以餐飲裡最先建立中央廚房、標準化的公司就是工業文明的公司。
而建立標準化，還能把品牌個性化做出來的則是更高維公司。
如果能進而形成細分領域心智壟斷的公司則是更高維公司。
所以，在類似於好太太這樣的領域，誰優先去構建工業化規模生產以及規模化分銷會是一個高維度。
如果誰先開啟品牌戰略可能是又一個新的維度。
事實上中國還有很多生意領域的機會還處於農耕文明時代，誰首先進入到工業文明，你已經是強者了，你要是再進入到工業化規模化就是另外一個頂點的商業文明了。
玩過文明這個遊戲的人都知道，誰優先構建起比競爭對手高階的工業體系，誰就具備了護城河與壁壘。
消費品賽道很多領域都存在著這樣的新舊轉換機會。
5、平臺紅利遷移重做法則
我熱愛讀歷史，也熱愛復盤過去。
看完了人類歷史幾千年，借用三國演義這本書裡的開篇語，就是分久必合，合久必分。
每一波大國崛起的歷程中，都會誕生新一輪的世界強國。
而以歷史觀去觀察今天中國的消費品渠道轉換，也會很有意思，有些人幾乎每次都可以抓住這種新舊渠道轉換的機會。
我有一個好朋友，賣杯子出身，當初靠9塊9賣杯子起家。當初是吃透了X寶的第一波紅利。
當X寶紅利不再的時候，他又敏銳察覺到內容電商紅利，於是兇悍地全力進入到新渠道。
現在社交電商崛起，又全力衝刺社交電商的流量紅利。
不過如果你只是完全遷移，不做改變，你的生意也不能叫做新生意。
他不光隨著平臺去改變，更重要的是每次平臺發生改變，他順應平臺完善產品，使得產品慢慢去滿足目前渠道的新需求。
這也是完成了新的生意機會的重構。
所以生意還是那個生意，但是利用渠道紅利的變化，不斷改變自己的商業模式非常重要。
6、產品矛盾衝突重做法則
年初跟營銷界老前輩葉茂中老師有過一次深度交流，葉老師認為營銷本質是尋找矛盾點。
龍貓君認為，讓舊生意成為新的生意，重構的生意也是尋找舊產品和新用戶的矛盾點。
過去用戶也是要喝奶茶的，但是奶茶的不健康、香精危害是導致過去奶茶店衰落的重要一點。
喜茶和奈雪的茶重構了產品，並且滿足了新的用戶需求。
而重構的過程就是去尋找舊模式和新用戶的衝突點。
用這個法則就可以推演出很多新的案例了。
眼鏡過去最大問題是被認為暴利和不夠時尚。
就會有音米這樣的品牌出來解決問題交付給新的消費者。所以站在你的行業生意的視角，去看看你的行業新的用戶是什麼，並且尋找矛盾衝突點。
這樣一想，能去重構生意的領域真是太多、太多了，很多傳統行業都面臨著這樣的問題。
7、新錢替代舊錢重做法則
瑞幸其實值得全零售業學習，我知道我寫在這裡最後一條，你們肯定會罵我，因為覺得我在瑞幸洗地。
但是有幾個人除了罵瑞幸燒錢認真思考過瑞幸厲害的地方。
且不談一年多時間執行力開到數千家店的能力，單是對用戶數據資產的數位化，以及建立分鐘級物流配送能力上，大部分零售企業就做不到。
為什麼資本允許瑞幸燒錢建基礎設施，這就是新錢和舊錢思考問題的思維方式差異。
舊錢由於來自於一分錢一分貨的積累，所以天然覺得付出就要及時回報，所以很難延遲滿足感。
而新錢來自於新商業文明，講究的是規模壁壘以及長期競爭優勢的分析。
所以舊錢強調本金意識，不能虧錢。
新錢強調資產意識，每一塊錢燒掉都是積累未來數據資產與某一種能力。
這跟傳統的生意模型本質不一樣，所以前一種錢賭的是一比一回報。你會發現傳統消費行業投資都是按照資產價值實際出資額來做投資，因為他們只認為固定資產是有價值的，而不認為數據，用戶，品牌是有價值的。
新錢商業文明下，更相信後者，所以願意燒錢也要做品牌，從而撬動產業鏈。
一個是產業鏈思維，一個是生意思維，所以新錢是說服不了舊錢的。
而要想做新的零售業態，恰好就是要用新錢代替舊錢，這也是重做的根本。
人力，資本，產品是企業三個關鍵重做閉環，而三者底層都依賴技術和工具賦能。
所以，最後總結下，不是所有人都能理解這篇文章的，理解的人可能會從戰略思維上從此發生變化，如此，也就不浪費我這7000字長文侃侃而談了。
用我之前一篇文章的結尾，來作為這篇文章的結尾：
中國還有哪些新機會？其實有個最簡單的判斷方法，市場規模大，但是分散的行業；市場無序競爭，沒有龍頭的行業。市場處於非常低水平的行業。
可以說，幾乎消費製造業的絕大部分生意在今天的新消費時代都存在著徹底重構的機會。
回到開頭我說的話題，現在不是生意更難做了，是你的生意更難做了。
今天的中國依然機會遍地，各種新舊思維、新舊動能的轉換，產業變革的機遇千載難逢。
試著用我說的7個法則去驗證你的行業，你就會有一種全新的思索。
在任何時候，任何時代，都會存在著機會與機遇。
能否抓得住很大程度取決於你的思考、思維和行事方法，以及你有多大程度革新你生意的願力。
而改變往往是最痛苦，也是最難的。