手頭這本《大頭侃人：任正非》，講透任正非與華為一起走來的輝煌與傳奇。
放下它，我們不禁要問：
任正非和華為究竟給我們帶來了什麼?
當初，任正非43歲那年，失業、離婚、負債200萬元，沒有資本，沒有人脈，沒有技術，沒有市場經驗，為了活下去，帶著親朋好友湊的2萬塊錢，在一個破舊的倉庫裡成立了華為。
如今，華為從1987年僅有14人團隊，到2019年遍布全球19.4萬員工，銷售產值8588億元，這不能不說是一個企業奇蹟，不能不說是一個神話般的存在，對中國本土和中國企業家來說，是一個短期內難以逾越的新高度。
目前，華為是中國最國際化的企業——七成營收來自海外，全球逾500個客戶。
任正非是中國最具創新和企業家精神的企業家，他的數十年辛苦耕耘，正是華為成為國際性企業的邏輯。
起碼有三條經驗可以總結：
其一，華為首先有任正非的正確領導，沒有他的初創和戰略決策，就沒有華為的今天，是為將才。
其二，更重要的是任正非的用人，用能人，能容人。這個非常關鍵。比如任用郭平、鄭寶用、李一男、徐文偉、孫亞芳、餘承東、孟晚舟、何庭波等等。如果沒有一批幹將，到哪裡去攻城掠地？到哪裡去做大做強。
其三，華為任正非有所為有所不為，並不親力親為，而是放手讓下屬幹，給他們創造基本條件，給豐厚的薪金待遇，這樣公司才有活力，有戰鬥力，有創新力。
因此，有文章指出：
華為的價值在於，成功地探索出在中國如何管理與運營國際化的大公司，成功地探索出與國際接軌的商業模式、經營模式、營運流程、內在機制和管理體系，並創造性地解決了國際先進企業管理模式如何在中國成功落地的課題，實現國外先進管理體系的中國化。
任正非和華為究竟給我們帶來了什麼？或者我們中國的企業缺什麼？那就是華為的核心價值觀，我們戲稱為「四句教」：
以客戶為中心，以奮鬥者為本，長期艱苦奮鬥，堅持自我批判。
01以客戶為中心
中國大小企業成百上千萬，十有八九「以客戶為中心」，但都貼在牆頭，說在口頭，從沒落實到頭。華為有個極端例子。
據說，摩根史坦利首席學家羅奇曾經率領一個投資團隊訪問華為總部，但是任正非沒有親自出面迎接，只派了負責研發的常務副總裁去接待。事後，羅奇失望地說：
「他拒絕的可是一個3萬億美元的團隊。」
羅奇覺得自己是一把手，華為也得來個一把手接待他，這樣才像話。
沒想到，任正非聽到這句話就懟了回去：
「他羅奇又不是客戶，我為什麼要見他？如果他是客戶的話，最小的我都會見。他帶來機構投資者跟我有什麼關係呢?我是賣設備的，就要找到買設備的人。」
熟悉任正非的人都知道，他是一個把客戶需求當成信仰的人。
華為的「幹部八條」中，第一條就是把精力放在為客戶服務上，以客戶為中心，這是華為的核心價值觀。
華為早期創業的時候，一個郵電局的科長到深圳考察，任正非請他吃飯。本來公司旁邊就有大排檔，但任正非非得親自炒菜給他吃。
當年華為只有一輛車，如果任正非需要開車出去，而這時又要來客戶，那麼毫無疑問，這輛車就要去接客戶，任正非也不能用，得自己打車。
所以，大家經常看到任正非一個人深夜在機場等著打計程車的照片，純屬正常。
1996年開始，任正非意識到俄羅斯蘊藏著巨大的市場，開始進攻。
但當時人家不信任中國的無名公司，他們不放棄。
到1998年，俄羅斯遭遇了金融危機，依然市場做不起來，沒有客戶。
這一年，華為銷售能人李傑被任正非派到俄羅斯，來建立客戶群。
結果，幾個月後，李傑終於拿到一個銷售訂單—幾個電源模塊，訂單金額38美元。
第二年，團隊一無所獲。但他們依然沒有放棄俄羅斯市場，還在推廣華為的產品，在俄羅斯招人，送到深圳培訓，培訓完再送回俄羅斯繼續開展業務。
慢慢地，在不斷的客戶拜訪中，李傑結識了一批俄羅斯運營商的管理層，不斷培養客戶群。
苦心人，天不負，瞄準市場，以客戶為中心，厚積薄發，碩果纍纍。
2000年以後，華為斬獲交換機和MTS行動網路兩大項目。
2001年，籤署了上千萬美元的GSM設備供應合同；2003年，實現銷售過1億美元的目標。
華為在俄羅斯的漫長等待和耕耘，以客戶為中心的理念，就是華為海外開拓的範本。
02以奮鬥者為本
華為的偉大在於，華為以奮鬥者為本的企業理念，這一點主要重視人的作用，特別體現在薪資方面。
以奮鬥者為本，就要物質加精神獎勵，調動人的一切積極性主動性和創造性。
華為走上研發之路開始，任正非就跟手下說，多招人，招能人。
沒錢，任正非就貸款給工程師發工資。
為什麼那麼多名牌大學生都喜歡去華為，喜歡跟著任正非幹活？就因為任正非特別喜歡發錢。
華為的一位老員工回憶說：
「那時候薪水漲得很快，有人一年漲了7次工資，剛進公司月薪560元，年底加到了7600元；有人一年漲了11次。最多的是一個研發部門，所有人一年加了12次工資……」
華為在世界建立了數十個研究所，就為了使研究所建立在科學家的家鄉，典型的「近水樓臺，吸引人才」。
2018年，任正非籤發2018年28號總裁辦電子郵件。就《華為公司人力資源管理綱要2.0：總綱（公開討論稿）》面向社會公開徵求修訂意見，這是華為人才資源管理史上的裡程碑事件。
任正非再一次重申「不讓『雷鋒』同志吃虧」原則，稱在華為必須貫徹物質文明與精神文明建設雙輪驅動，用榮譽感激發責任感，將公司願景、使命與員工工作動機相結合，在規則制度的基礎上信任員工，激發員工持續奮鬥的內在動力。
任正非度假選擇玻利維亞，那是高原，氣候惡劣。
原來選擇那裡度假，是因為有華為派駐的員工，他可以去看看自己的員工。
利比亞開戰前兩天，任正非飛往那裡看望員工；
阿富汗戰亂危險時期，任正非往那裡看望員工；
北冰洋開始轉冷的時候，任正非趕去那裡看望員工。
這是偉大企業領導者愛戴員工的身體力行之舉，這樣的老闆，誰不願意衷心耿耿？赴湯蹈火？追隨左右？
還有華為員工持股計劃，退休待遇等等。
03長期艱苦奮鬥
1987年10月，在深圳灣的兩間簡易房裡，任正非和他的合伙人湊了2.1萬元人民幣，辦了一家小公司，取名叫「華為」。
剛成立一年，就有10次差點倒閉。什麼掙錢做什麼，甚至一度要去賣墓地。
後來，任正非發現程控交換機的價值。從代理開始，逐步搞研發。
由此，華為產生一個「床墊文化」，每個人都常備一個墊子。任正非的辦公室裡常備一個小床，加班的時候，往地上一擺就有睡。
有人抱怨在華為上班太累了，任正非說：「為了公司，你看我身體，什麼糖尿病、高血壓都有了，你們身體這麼好，還不好好幹？」
進入華為的新員工都要籤一份苛刻的《奮鬥者》協議，其中有這樣一句話：
「我願意申請成為公司的奮鬥者，自願放棄所有帶薪年休假，自願進行非指令性加班。」
和我們現在部隊的自覺奉獻加班毫無二致。
任正非自己拼命，就連他的女兒孟晚舟也不例外。
從加拿大法院開庭的情況看，剛剛46歲的孟晚舟多種疾病纏身，高血壓和睡眠窒息的問題已經困擾了她很久。
據說，日本有一個專家在獵頭的「忽悠」下入職華為。
第一天上班，他召集手下開會，非常嚴肅地說：
「聲明一下，我是個工作狂，經常加班。所以在和大家共事的時候，會佔用大家大量非工作時間，請大家配合我的工作！」
說完深深地給大家鞠了一個躬。不過，大家看他的眼神有點奇怪。
三個月後，這位專家辭職了。離開華為那天，他涕淚橫流地說了一句話：
「你們這樣加班是不人道的！」
從這個故事來看，華為的成功絕對是長期艱苦奮鬥的結果。
04堅持自我批判
早在2001年，任正非在《華為的冬天》提出10條自救措施，其中一條就是「自我批判」。
自我批判，是思想、品德、素質、技能創新的優良工具。為什麼自我批判呢？自我批判不是為批判而批判，也不是為全面否定而批判，而是為優化和建設而批判。
總的目標是提升公司的整體核心競爭力。自我批判對華為非常重要，如果沒有自我批判，華為就不會學習國外先進的管理；
如果沒有自我批判，華為公司的幹部就容易年少輕狂，不去自我反思。所以只有華為的整個體系是基於自我批判的，它才會具有生命力和活力。
華為的自我批判，首當其衝是任正非自己。
2018年，在一次重要的內部研討會上，從華為管理層到基層，給任正非提出了「十宗罪」，任正非欣然接受，坦然改正。
比如：
不要過早否定新的事物，對新事物要抱著開放的心態，讓子彈先飛一會兒。
反思海外經歷適用的職務範圍問題。
任總的很多管理思想、管理要求只適用於運營商業務，不能適用於其他業務。
不能把中庸之道用到極致，灰度灰度再灰度，妥協妥協再妥協。
一個虛懷若谷的企業家，是會承認自己的失誤和過錯，從而無損於他的偉大身份。
讓人講真話，天塌不下來。
任正非一個企業家做到了。
因為堅持自我批判，華為能夠快速成長，成為國際性公司，世界一流的通信企業。
因為堅持自我批判，華為不斷突破自身瓶頸，在做大做強做久的同時，請國外諮詢公司當「隊醫」，確保最佳狀態參賽。
因為堅持自我批判，華為的5G是1840年以來中國第一次在國際技術領域領先世界，是在西方技術體系上撕開了一個巨大缺口，改變了中國只能佔據下遊的格局。
任正非成就了華為，華為成就了任正非，偉大人物和偉大公司輝煌的背後，是苦難歷程，是一個大時代的縮影，但願不久的將來，華為再次突破美國封鎖，續寫國際性企業的新的傳奇。