內容簡介：
彼得•聖吉這次重新修訂暢銷經典《第五項修煉》，背後是15年來把原書理念付諸實踐的經驗和案例。聖吉明確指出，從長遠來看，你的組織唯一可持續的競爭優勢，就是比對手更好更快的學習能力。15年前，許多《第五項修
煉》的核心理念都曾顯得很激進。但這些理念的許多應用方法，後來已經被融入到人們觀察世界的方式中，也被整合到人們的管理實踐中；新版書中的領導力案例故事揭示了這些經歷。
《第五項修煉》描述了公司如何通過採用學習型組織的戰略和行動對策，來排除威脅組織效率和事業成功的「學習障礙」。在學習型組織中，新型的、擴展性的思考模式得到培育，集體的熱望得到釋放，大家不斷在學習如何開創自己真心嚮往的成就。 這本工商管理經典著作的增訂擴充新版，包含了100多頁新增內容，這些新內容是基於對幾十家公司的實踐者的訪談，這包括： BP、聯合利華、英特爾、福特、惠普和沙烏地阿拉伯阿美石油公司，還包括其他類型的組織，如：波士頓社區組織羅卡、牛津樂施會和世界銀行。新增內容裡有一篇特別的新序言，描述了聖吉自原版書出版以來在學習型組織研究方面的成果，還增加了關於「推動力」（開始起步）、「戰略與策略」、「領導的新工作」、「系統的公民」和「未來的前沿」等新章節。
引言
人們常說，樹木是從種子中生長出來的。然而，一粒小小的種子究竟如何長成一棵參天大樹？種子裡並沒有樹生長所必需的資源，這些資源無疑是從周圍的環境中獲得的。但種子的確提供了一項關鍵的東西，那就是整個樹木成長的起始場所。當生長所需要的水和養分被吸收進來時，種子能夠組織這一生長的過程。從某種意義上說，種子是使未來樹木成長的可能性得以變為現實的門戶。
我們四人儘管背景不同，但有一個共同點：我們都曾經歷過集體覺醒的非常時刻，經歷過由此而產生的大型社會系統的變革。
這種非常時刻之一，就發生在 0年的南非。當時彼得在約翰尼斯堡北部山丘地區，與同事共同主持一個為期 天的領導力研習營。那時，舉辦這類研習營已有 年的歷史，但之前還從未在南非舉辦過。彼得當時有兩個同事，一個是南非的黑人，另一個是南非的白人，兩人正接受培訓，以便在將來能夠獨立主持這類領導力研習營。學員共有 0名，一半是白人企業高管，另一半是黑人社區組織者。他們許多人都是冒著風險來參加這次研習營的。
研習營的最後一天，大家聽說德克勒克總統即將發表演講，於是就聚集在電視機旁觀看。他們看到的正是促使南非種族隔離走向崩潰的那場著名的演講。在演講中總統宣布，所有從前被視為非法的黑人組織從這一刻起都變成了合法組織。安妮•婁斯畢（Anne Loetsebe）是當時在場的一名社區領導人，她完全被演講吸引住了。當聽到總統宣布每個組織的名字時，她立刻眼睛發亮，流露出喜悅的神情：非洲民族會議（ANC）、泛非洲人大會（Pan Africanist Conference）……安妮後來說，當聽到每個組織的名稱時，她立刻就想到，那些因參加這些組織而被捕入獄的親人們終於能獲釋回家了。PRESENCE 第 五項修煉•心靈篇
那場演講過後，研習營又恢復了既定的日程安排，直到完滿結束。當天下午，作為研習營日程的常規內容，大家觀看了馬丁•路德•金的《我有一個夢想》的演講錄像。由於這部錄像曾一度被南非政府禁止播放，所以許多人此前從未看到過。最後大家作「結語發言」（check out），即給每個人最後的機會，把想說的話說出來。先發言的四位說到這次研習營對他們的重要意義，以及他們在反思自我和領導力開發方面的學習收穫，都說得非常精彩。第五個發言的是一位高個子的非洲企業高管。這位先生在研習營中一直沉默寡言，個人感情從不外露。此時他站起身，面對安妮並看著她說道：「我想告訴你，我小時候，大人一直教我把你們看做動物。」說完，他就開始哭泣。安妮雙手扶住他，看著他，默默地點了點頭。
「我看到這一切，覺得一個巨大的結已經解開了。」彼得說，「我不知道該怎樣來描述，就好像打了結的繩子突然間解開了。我從直覺上感到，過去把那位先生和許多人束縛起來的枷鎖已然打開了，他們獲得了解放。儘管當時曼德拉仍然被關在羅本島監獄，自由選舉也還是四年以後的事，但從那時起我就堅信，南非必將經歷一場深刻、重大和持久的轉變。」
許多年來，我們四人都有一個共同的願望，即更好地理解這類轉變時刻，包括其背後的驅動力及其釋放的變革信號。這類轉變究竟是如何得以發生的？我們覺得，我們過去的寫作，最多也只是描述了歌詞，卻基本上把樂譜遺漏了。當代變革理論似乎既沒有足夠的聚焦，也沒有足夠的視角，當然這聽上去很矛盾。我們以後將要參與的變革，既包含深層的個人轉變，同時也是固有的系統性變革。但是，有轉化力的變革所隱含的深層經歷，卻是現有管理學研究所忽視的，也是對領導力的一般理解中所忽視的。如奧託所說：「這是個盲點，它所涉及的並非『是什麼』或『如何做』的問題，即不涉及領導做什麼事或怎麼做事的問題。它涉及『是誰』這個問題：我們是誰？作為個人和集體，我們行動的內在源泉和動力是什麼？」
局部和整體
本書所談的內容，來自我們對整體的屬性以及整體與局部的關聯的理解。我們通常的思維方法總在欺騙我們——它讓我們認定整體是由許多局部組成的，就像汽車是由輪子、底盤和傳動裝置等部件組成的。這種思維認定整體是局部的組合，並依賴局部來發揮有效作用，如果哪個局部受到損壞，就必須將其修復或更換。對於機器來說，這種思維方法是非常合理的，但生命系統就不同了。
與機器不同的是，生命系統，譬如人體或樹木，是能夠自我創造的。生命系統不只是部件的組合，它處在不斷的生長變化中。生命自身及其各個元素都在不斷地變化。大約200年前，德國作家和科學家歌德就認為，這一事實讓我們必須對整體和局部作與通常完全不同的思考。
對歌德而言，整體是一種動態的、活的東西，它不斷地「以具體的表現形式」生成持續變易的現實存在。 而局部則是整體的一種表現，它絕不僅僅是一個組成部件。兩者的存在互為條件。整體的存在是通過不斷地表現為其各個局部來實現的，而局部則是以整體的具體化身形式而存在。
發明家富勒（Buckminster Fuller）總愛舉起手向人發問：「這是什麼？」別人總是回答說：「一隻手。」然而富勒隨後卻指出，組成手的細胞在不斷地死去，又不斷地自我再生。看似有真形實質的手，其實是處在不斷的變化中的。實際上，手在一年左右的時間裡將完全自我再生。因此，如果把一隻手，或整個身體，或任何生命系統，看成是「靜止不變」的東西，那就大錯特錯了。「你看到的不是只手，而是一個『有結構的整合體』（pattern integrity），它代表宇宙創造手的能力。」富勒解釋說。
對富勒來說，這個「有結構的整合體」就是每一隻個別的手，作為「具體的表現形式」而代表的那個整體性。生物學家魯珀特•謝爾德雷克（Rupert Sheldrake）把這種隱蔽的組織結構叫做生物體的生成力場。
「在自組織系統中各個層次的複雜關聯裡都有一種整體性（wholeness），它依賴於該系統的一種獨特的組織力場（organizing field），或叫形態場（morphic field）。」謝爾德雷克解釋說。2不僅如此，對於謝氏來說，生命系統的這種生發力場（generative field）還會延伸並連接到周圍環境中。例如，每個細胞對生物體來說都包含了完全相同的DNA信息，然而細胞在生長成熟過程中卻分化成形態各異的組織細胞：眼睛、心臟、腎臟細胞，等等。這種現象的發生，是因為細胞會根據其周圍的環境和條件以及生物自身整體的健康需求而形成其自身的社會特徵。當一個細胞的形態場退化的時候，它對身處其中的更大整體的感知力也會相應退化。當一個細胞完全喪失其社會特性而盲目地、不加分別地進行細胞分裂活動時，它最終將威脅生物整體的生命——這就是我們所知的癌症。
要理解生命系統的局部和整體的關聯，其實並不需要我們在微觀水平上研究大自然。如果你凝視夜晚的天空，你就可以從自己那一點看到整個天空。然而，你的瞳孔在完全張開時直徑也會不超過一個釐米。但整個天空的光線肯定以某種方式匯集在你的瞳孔那個很小的空間裡。即使你的瞳孔只張開了一半或 / ，結果還是一樣。總之，整個夜空的所有光線都呈現在每一個地方，不管是多小的角落。這揭示了全息照相的原理。相干雷射束形成的三維全息立體圖像也可以「日取一半，萬世不竭」，留下的一半，不管多小，永遠包含著原始的整體圖像。這表明了局部和整體之間恐怕是最神秘的現象，即物理學家亨利•伯濤夫特（Henri Bortoft）所說的：「一物含萬物（everything is in everything）。」
當我們逐步理解自然的整體性時，便會感到驚訝。如伯濤夫特所言：「局部是體悟整體性的場所」。 這一知見，正是我們在接受整體是以可更換部件組成的那種機械論世界觀時所丟失的。有生命的組織機構的出現
對於各類跨國組織機構及其所共同形成的更大系統而言，理解局部和整體的關聯尤為重要。《長壽公司》（The Living Company） 一書作者、組織學習領域的先驅之一阿里•德赫斯（Arie de Geus）說，20世紀地球上出現了一個新物種——大型組織機構，特別是全球性跨國公司。這個發展是有歷史意義的。這個世紀以前很少有全球性的組織機構。而今天，全球性的組織及其所促生的金融、銷售、供應和信息等全球性基礎設施，都在迅速繁衍，似乎沒有任何界限的限制。
這一新物種的擴張，正在影響著地球上幾乎所有其他物種的生活。歷史上從沒有任何個人、部落甚至國家，能夠改變全球的氣候、消滅數千個物種或改變大氣的化學平衡。而這正是今天所發生的事：我們個人的行為，通過日益增長的全球性組織機構網絡的調節和放大作用，引發了這些問題。這個全球網絡決定什麼樣的技術能得到開發，以及如何得到運用。它決定著政治議程，因為各國政府要應對跨國公司、國際貿易和經濟發展的優先選項。它改變著社會現實，因為它形成了新的全球經濟受益者和非受益者兩極分化的世界。它還在宣揚著即時通訊、個人主義、財富至上等全球性的文化價值，威脅著傳統的家庭、宗教和社會結構。簡言之，全球性組織機構的出現，導致了地球上生命存在條件的劇烈變化。
把全球化和信息革命等這些有巨大影響力的事件，看成是由一個新物種的行為帶來的結果，聽上去似乎有點奇怪，但這一觀點也的確很有力量。與其把影響世界的種種變化歸結為少數極有權力的個人和「無面孔」的系統的行為，還不如把它們看做是一種生命形式的作用，而且這種生命形式和其他生命一樣，會有生長、學習和進化的潛力。但是，在這種潛力得到開發以前，舊的工業時代的組織機構將繼續其盲目的擴張，並對其自身與更大的整體的關聯，以及對其生長和擴張所造成的後果，都毫無察覺。例如，當我們走進中國、印度或巴西任何一座城市的學校，會立即發現其教育的組織形式在西方人看來似乎是理所當然的。學生們被動地坐在教室裡，教學的每一步都是由事先擬定的計劃決定的。鈴聲、哨子和程序規章，使得每時、每日、每年的每件事，都像是在一個巨大的組裝生產線上那樣流動。的確，工業時代學校的設計就是在組裝線的啟發下作出的，其目標就是以最有效率的方式生產統一的、標準化的產品。儘管2 世紀對培養有思想、有知識、有同情心的全球公民的需求，與 世紀訓練工廠工人的需求有著根本的差別，但工業時代的學校卻依然照舊發展，並在很大程度上與今天孩子們成長的現實相脫節。
一個有生命的系統總是不斷地自我創造。但至於像全球性組織機構這類的社會系統，怎樣才能做到這一點，就要看我們每個個體、集體和社會的認知水平。每所學校自身都既是一個整體，又是一個可以「體悟」更大教育體系的局部場所。學校裡的每個成員，包括教師、行政人員、學生和家長，也都一樣。我們每個人都對我們自己做學生的經歷有記憶和期待。企業組織及其成員也一樣，他們也是體悟現行管理體系的場所。只要我們的思想仍然受著「機器時代」可控制性、可預期性和「越快越好」等思維方式的束縛，我們就會繼續創造舊模式的組織機構，儘管它們和外面的世界已經越來越不和諧了。
總之，全球性組織機構這一新物種的根本問題，是它們還沒有意識到自己是有生命的。它們只要有一天意識到這一點，就能成為體悟整體性的場所，而且能夠把握整體的潛力和未來的趨勢，超越過去的經歷。
關於學習的新思考
在遇到擔心和焦慮的情況時，我們中的任何人都可能會回到自己最習慣的行為方式上去。社會和集體的行為也沒什麼兩樣。儘管世界的情況已經發生了巨大的變化，但大多數企業、政府機構、學校以及其他大型組織，仍舊按照一直以來的習慣重複著同樣的組織行為。
這並不是說它們沒有學習，而是說它們的學習非常有局限性：學習局限於對周圍環境作出最佳的反應，好像自己與周圍環境的形成毫不相干。反應性學習（reactive learning）局限於「下載」習慣的思維方式，並沿用我們感到舒適的、熟悉的範疇來看待世界。而對那些與自己所了解和相信的不盡相同的說法和做法，我們是要懷疑的。我們為自己的利益辯護。在反應性學習中，我們的行動實際上是習慣的重複，並且無疑最終會加強自己原有的心智模式（mental models）。不管結果如何，我們最終總是「正確的」。往好處說，我們只是把以往做過的再做得更好。我們在自己原有的世界觀裡尋找安全感，作繭自縛，而與外面的世界更加隔離。
但是，不同於上述模式的學習也是可能的。 年多以前，約瑟夫和奧託開始採訪前沿科學家以及企業與社會型企業的創業者。這些採訪（現已有0多份）開始時，他們總要問一個簡單的問題：「您的工作中所面對的核「心的問題是什麼？」兩類受訪者的談話放在一起，揭示出一種新的學習過程，它可以創造一個不為習慣所主導的新世界。
所有學習都包含思考和行動兩個方面。所有學習都涉及我們如何與世界交往互動，以及從中能開發什麼樣的能力。有所不同的是知見的深度，及其所帶來的不同的行動原動力。如果知見從未超越事件本身和眼前情況的表面層次，行動就會是反應型的。然而，如果能深入參透更大的整體及其所生成的「現實」，以及我們自己與這個整體的聯繫，那麼我們行動的原動力和有效性就將極大改觀。
與科學界精英交談時，我們發現了許多卓越的見解，涉及我們深層參悟的潛力及其對理解力、自我觀念和我們在世界上的認同歸屬感等方面的作用與影響。與企業家交談時，我們感到他們的觀點異常清晰：他們使我們清楚地意識到什麼樣的行動才能服務於正在生成的現實，以及怎樣讓新的靈感和洞悉服務於呈現中的新現實。但我們還發現，這兩部分人基本上沒有交流。而實際上這兩部分人所談論的是同一個過程：通過這個過程我們可以學會「當下體悟」（presence）正在呈現的整體，學會成為蕭伯納所說的那種「自然之力」（force of nature）。
未來之勢場
深層學習的關鍵在於認識到，我們所積極參與的更大的生命整體在本質上不是靜止不變的。和所有生命系統一樣，它既保持著生存所必需的某些特徵不變，同時又在進化。當我們對這個動態的整體有更深的認識時，我們對正在呈現的現實就更能有所把握了。
小兒麻痺疫苗的發明人薩爾科（Jonas Salk），曾談到如何融入不斷呈現的宇宙「動力流」（dynamism）並體驗其演進，就像「一個活躍的、可以通過我自己的選擇來引導的過程」。 他認為正是這種能力才使他拋棄了通行的觀念，並最終發明了挽救千萬人生命的疫苗。我們採訪的許多企業家都成功創立了許多公司和其他類型的組織。他們都一致認為，創業者所表現出的能力，是其體察浮現中的客觀情勢並使自己的行動與之相適應、相和諧的功夫水平的展現。正如聖菲研究所（Santa Fe Institute）著名經濟學家布賴恩•阿瑟（W. Brian Arthur）所說：「每一項意義深遠的創新都要以一種內求的歷程為基礎：潛入內心更深處，從中使實證和真知浮出水面。」
這種內求的歷程是所有創造力的核心，藝術界、工商界、科學界均如此。很多科學家和發明家，就像藝術家和實業家一樣，有看似自相矛盾的境遇：一方面是很大的自信心，覺得自己的選擇和行動真是事關重大；另一方面是很深的謙卑感，覺得有超越自己的力量在引導自己。恰如米開朗琪羅所說，各個有生命的組織機構，能否學會融入超越自身的更大的勢場，並導引自身向有利於全局健康和興盛的方向努力？這對個人和團隊集體的認知與行動能力方面，又將有何要求？
體悟當下
我們相信, 融入未來之勢場（field of the future）所必備的核心能力，是體悟當下之力。我們最初以為，體悟當下就是完全清醒地意識到當下的時刻。後來我們開始理解，體悟當下是一種深切的聆聽，並對超越自己先入為主之見和以往的習慣思考方式，保持開放的心態。我們開始看到，對舊的認同感和控制欲要「放得下」（letting go），這一點很重要。我們還看到薩爾科所說的、選擇主動為生命進化服務的重要性。最後，我們還認識到，體悟當下的所有這些方面，其實是引導我們進入一種「拿得起」（letting come）的境界，即有意識地參與更大的變革之勢場（field of change）。我們一旦「拿得起」，那個勢場就會發生改變，塑造客觀現狀的各種力量就會從重演過去，轉向促生正在呈現中的未來。
通過採訪我們發現，這些意識境界的轉變與幾千年來世界各個精神傳統所發現的很相像。例如，各個基督教的秘教傳統（esoteric Christian traditions）都把這種轉變叫做「感化恩典」（grace）、「啟示」（revelation）或「聖靈」（the Holy Spirit）。道家理論講到生命能量「精」（vital energy, ching）可以轉化為精微生命力「」（subtle life force, qi）和精神能量「神」（spiritual energy, shin）。這包括必要的心身安靜的過程，佛教叫「止息」（cessation），即把常態的意識流動止息掉，並把自我和世界的分界線融化掉。
印度教傳承把這一境界轉變叫「整體性」（wholeness）或「同一性」（oneness）。伊斯蘭教的各個秘密傳承，像蘇菲教（Sufi，泛神論神秘教），則把這種轉換簡單地叫做「開啟心靈」（opening the heart）。每個宗教的說法不盡相同，但它們都認為這種轉換是個人修煉和成熟過程的中心環節。
這個轉換儘管十分重要，但就我們所知，各個精神修煉或宗教傳統對集體的轉換現象，或者對在集體中修煉轉換的能力，還很少有論述。然而，我們的許多採訪對象都在工作團隊中，甚至有幾個例子是在整個公司組織中，經歷了激動人心的變化。一些理論家還提出了解釋這種現象的理論，試圖超越個人和集體的二分對立邏輯。
我們最後的結論是：要理解體悟當下、把握產生變革之大勢場的可能性，就應從多種角度入手，即從研究生命系統的新興科學、創造性藝術以及組織變革的深層經歷等方面入手，還要直接從理解自然的生成和哺育能力入手。幾乎所有土著文化都把自然、宇宙或大地母親當做終極的老師。人類從未像現在這般如此需要重新發現這個老師。
關於本書
我們四人從不同的背景和角度走到一起來。基於在組織學習領域的早期工作，彼得集中精力花了2 年時間鼓勵背景多樣的組織一起協作開發容量能力（capacity），變成學習型社群，這樣才能完成他們單獨無法完成的變革。奧託對大型變革的最初體驗，是在冷戰後期的柏林參加草根行動主義者團體，組織跨越東西歐分界線的關係網絡。約瑟夫大半生都是企業家，曾與人共同創建了一個大型律師事務所，之後又創立了培養「僕人領導者」（servant leaders）的全國網絡組織，即美國領導力論壇（American Leadership Forum）。他後來還負責了荷蘭殼牌集團的情景規劃工作，並從那時起開始與貝蒂蘇合作。貝蒂蘇一生致力於研究故事敘述對塑造人們所經歷的現實的影響。她是英語文學教授和神話學專家，曾經參與各類節目製作項目，如與約瑟夫•坎貝爾（Joseph Campbell）和比爾•默亞斯（Bill Moyers）合作製作了著名的多集電視節目《神話的力量》（Power of Myth），還與殼牌公司情景規劃專家合作，完成了未來情景故事的創作，它幫助經理人更清晰地認識自己所面對的現實，引起了廣泛的共鳴。
我們在一起分享各自的故事時，覺得在背景多樣的組織機構中，有越來越多的人都經歷了類似的深刻的集體轉變，也都有類似的疑問。這個感覺部分來自我們對約瑟夫和奧託在2000年秋所做的訪談記錄的共同研究和學習。我們後來意識到，這些訪談既提供了有效的證據，同時還澄清了我們個人的第一手經驗，這更重要。奧託一直在開發的、有關「當下體悟」不同層次的感知和變革的理論 ，在約瑟夫的「感知和促生新現實」研究工作的激勵下 ，開始變得清晰起來。這是後來一系列工作論文和專業文章的靈感來源。 但使這個理論清晰起來的更主要的原因，是我們被一系列難於理解的共時性（synchronous）事件所深深吸引，似乎我們也成為某種「想要呈現出來」的未來的一部分。
本書的組織是圍繞我們共同工作的經歷和成果進行闡述。我們四人經常作為書中的角色而出現在小組對話中，分析故事，探索不同的觀點，同時把約瑟夫和奧託採訪中記錄的觀點和視角也編制在一起。未經註解的引語都來自那些採訪記錄。 0書中論點的展開，大體是按照我們四人的對話歷程，以及從這些對話中逐步形成的理論和觀點的前後順序。但儘管我們的對話歷時只有一年半，我們四人卻又花了兩年多時間才寫成本書。
書中的前三部分與我們所了解的集體學習的深入過程相對應。這個過程要從學會觀察開始，然後要進一步認識正在呈現的現實以及我們自身在其中的角色，最後要形成自發服務於變化中的整體，並被整體所支撐的實踐行動。最後第四部分的討論，把這種深層學習實踐又置於更加綜合和一體化的條件下，即在科學研究、精神靈性發展和領導力開發這三方面進行整合性實踐。
本書的主旨首先是闡釋一種理論，以及我們理解這個理論所走過的歷程。在我們四人對話的過程中，對這個理論的理解逐漸變得更清晰了。這個時候，多數作者，特別是在領導力、組織管理和社會變革領域的作者，往往會選擇迴避研究過程的混亂不清和不確定狀況。他們往往會把所有觀點首先全盤託出，然後再用邏輯的方法去闡述、演繹、推導並得出結論。我們沒有那樣做。我們把自己經歷的前後順序基本原封未動地呈現出來了，一部分原因是我們還在繼續這一歷程；還由於如果不這樣做，我們就會冒充自己尚未達到的理解水平。
我們把故事和理論結合在一起，是想鼓勵讀者帶著好奇和懷疑的心態，帶著自身的脆弱性，來加入這個歷程。我們沒有問題的答案。雖經許多努力，混淆和模糊依然存在——當然，這部分原因是由於我們自己無知，但部分原因可能還由於我們有所領悟的經歷，其核心剛好屬於永恆的奧秘。
(責任編輯：李瑞)