導讀：U型理論提倡問題出現後，先沉靜下來觀察，和自己的內在聯繫、反思，然後再去做決定。這不同於我們一般解決問題時依賴邏輯或直覺而達成決策的線性方法。本文內容為《中歐商業評論》資深編輯對《U型理論》一書作者奧託•夏莫的採訪。讓我們一起跟隨奧託•夏莫的腳步，用全新的視角審視世界，探索一種革命性的領導方式。
人們一般解決問題的方法是線性的，依賴邏輯或者直覺，基於既有的信息和自我認知，達成決策，基本上，大部分決策是由A點到B點的線性思考。
U型理論則不然，它提倡的是情況出現後，先沉靜下來觀察，和自己的內在聯繫、反思，然後再去做決定。「U」不是一條直線，而是先沉澱再上升。應激vs懸掛，最近的體會是克服自己立刻下判斷的衝動，懸掛哪怕0.5秒、0.1秒，都能變成更好的自己。
採訪者：羅真《中歐商業評論》資深編輯
受訪者：奧託•夏莫（C.Otto Scharmer）麻省理工學院斯隆管理學院資深講師、組織學習協會創始人，Presencing Institute創始人，赫爾辛基經濟學院創新與知識研究中心客座教授，曾為戴姆勒、普華永道、富士通等企業進行領導力項目培訓。
向未來學習Vs.向過去學習 《中歐商業評論》（以下簡稱CBR）：你在書中提到一個很有意思的現象：人們共同製造著沒人想要的結果，而關鍵的決策者對此也覺得無能為力。這是U型理論提出的重要背景，為什麼會這樣？
奧託•夏莫：在我看來，領導力是一個系統感知和塑造未來的能力。我們也許可以在個人和機構層面改變一些事情，但在更大的系統層面，領導力常常是缺失的，這導致人們共同製造了沒人想要的結果，比如全球範圍內的環境破壞、幸福感下降，等等。
為了擺脫制度化集體行為的舊機制，我們必須認識到「盲點」的存在。盲點是注意力和意願的發源地，是我們行事的源頭，但它也是我們在日常活動中不易察覺的部分。當你往一個特定的方向看時，就難以看到別的方向，所以我們往往看不到自己的注意力和意願究竟從何而來，容易被舊的行為模式束縛。
意識到這一點本身是很大的挑戰，而改變舊的行為模式更加困難，尤其是要克服評判之聲（Voice of Judgment）、嘲諷之聲（Voice of Cynicism）、恐懼之聲（Voice of Fear），要堅持自我反省與自我監督，要一次次地放下舊有的慣性模式，做出有意識的負責任的決定。
CBR：U型理論在改變這一現象方面能夠提供怎樣的幫助？
奧託•夏莫：U型理論既提供了一個框架，也是一種方法。從框架的角度來看，它揭示的是向過去學習與向未來學習之間的區別。U型理論提倡向正在發生的未來（emerging future）學習，而所有優秀的傳統學習方法都是向過去的經驗學習，如常見的「最佳實踐」。隨著我們步入一個破壞性變革頻發的時代，向未來學習的意義變得日益重大。當我們開展破壞性創新，或者當組織或社會、文化進行根本性變革，嘗試獲得突破時，我都在不知不覺中向未來學習。
另一方面，U型理論也是一種方法，或者說是一套流程。要想向未來學習，必須經歷一段包括3個重要階段的旅程。
第一個階段是觀察、觀察、觀察，簡單說就是跳出自我和現有機構的小圈子，走到你所在系統的邊緣或者邊緣之外，打開思維、心靈和意願去傾聽、觀察。正是這些地方蘊藏著解決現有問題的巨大潛能，而非系統的中心地帶。
第二個階段是靜修和反思，允許內在覺知去湧現。你不僅要站在外面看，要回到內心。問自己，在所有正在生成的可能性中，你最有共鳴的是什麼？你最想成為未來哪個故事中的一部分？這時你就會產生靈感、目標和關於未來的想法，進而制定探索未來某些特定可能性的原型計劃（prototyping in initiative）。
第三個階段是將原型計劃付諸實施。首先要進行預實施（pre-pilot），即先在小範圍內創造一個可以反映大系統關鍵特徵的微觀世界，快速實施計劃，快速得到反饋，快速改進升級，再去運用到真正的大環境中。
CBR：U型理論強調克服普遍存在的認知盲點，強調運用者的靜修反思與自我覺察，會不會導致實際運用該理論比較困難？
奧託•夏莫：可以說難，也可以說不難。之所以說不難，是因為U型理論描述的並非難以運用的抽象理念，它其實一直在實踐中被運用，這是我通過對150多位各界領導者、革新者、高效能人群進行訪談後發現的。 之所以說它難，是因為在現實社會的很多領域，尤其是在一些大型企業、機構、組織中，U型理論的這些原則未被實施或植入。日常實踐往往被一種「下載」式的慣性思維主導，傾向於重複過去的模式。在一個穩定的環境中，這也許行得通；但在一個破壞性變革層出不窮的時代，就會成為問題或軟肋。
U型理論融合了西方科學與中國文化。科學意味著你可以將之按照流程應用到具體情境中，而非憑藉偶然性才能做到。中國文化給我的靈感主要包括兩個方面：一是南懷瑾對孔子學說的理解，他認為孔子並不教導人們遵循舊制、忠於權威，而是強調先認識自己，完善自己，偉大領導力的根源是自我教化；二是道家學說強調的循環、動態、二元性，這使我認識到非線性的動態思維方式的重要。在動態發展中達到自我與自然、自我與他人、自我與自我之間的平衡是目前領導力管理面臨挑戰的本質。
破壞性變革呼喚邊緣力量
CBR：談到破壞性變革，它強調對傳統的顛覆，而U型理論提倡向未來學習，兩者之間有何聯繫？
奧託•夏莫：在過去十年尤其是最近幾年，破壞性變革越來越常見，僅憑過去的經驗直接作出決定不可能是正確的。過去與未來之間沒有直線，領導者必須與利益相關者一起走過一個「U」型的旅程，經歷暫懸陳見、轉向放下、內在覺知等一系列過程，與行為的源頭連接，才可能取得突破。
另外，以往領導者個人、團隊、組織與社會系統四個層面的變化多是彼此分離的，而在發生破壞性變革的時刻，四個層面的變化常常一起發生。根據我過去跟企業、政府、社會團體打交道的經驗，幾乎沒有領導者或領導團隊可以憑一己之力來應對領導力方面遭遇的根本挑戰，因為它往往關係到組織外的多重利益相關者，需要影響大家的行為一起發生改變。但一個很大的問題是，我們不能去要求、教給別人做什麼，等級式、集權式的領導方式早已行不通，必須引領利益相關者沿著一條逐級進化的道路前進，最終共創一個生態場域。
奧託•夏莫：首先，必須跳出現有系統，去打造一個面向未來的學習之旅。抵制新生事物的力量都在系統的中心地帶，而新生事物最先出現的地方則往往在組織邊緣。所謂邊緣也可以說是前線，即與其他機構、客戶直接接觸的地方。很多人提倡「傾聽顧客的聲音」，這也是前線的一種，但要傾聽的不只是現有的顧客，也應該包括未來的、潛在的顧客。但他們尚未存在，所以你要傾聽來自內心的聲音，這正是史蒂夫•賈伯斯所做的。所以，如果你想在組織內部組建一個創新小組，你應該引入來自邊緣的人，而且是較為年輕的人，年輕人與未來的聯繫也更為緊密。
第二，你必須相信自己的直覺，跟隨自己的激情與內心。這是我們能夠擁有的另外一種智慧，存在於深層的感知和反思中。
第三，通過實施原型計劃來探索未來，動作要快，不要整天在那裡想為什麼不行，而是要在一個小環境中去快速嘗試。為什麼要這麼做？因為每個系統都有自己的「免疫系統」，它會扼殺所有外來的、不符合原有基因的新事物，這在各類組織中十分常見。這也正是創新是領導者的任務的原因，領導者可以通過實施原型計劃，快速探索新事物和新方向，快速獲取相關技能，避免它們成為大型組織免疫系統攻擊的對象。
|文章來源：《中歐商業評論》
|圖片來源：網絡
|編輯：dandelion
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