德建集團承建的蘇丹國際皇家醫院項目
德建國際蘇丹工程公司對恩圖曼塔哈福利院進行愛心捐贈
□本報記者楊德林本報通訊員趙琳琳
4月15日，記者見到了剛剛從美洲考察歸來的山東德建國際經濟技術合作有限公司總經理李瑞國，雖然略顯疲憊，但當他談到國際市場開拓，立刻興奮起來，「我們重點考察了巴西、阿根廷、智利等國家，做了大量市場調研和前期準備工作，目前在千里達及托巴哥我們籤署了合同額10億元人民幣的項目，已經與中國葛洲壩集團有限公司進行深度互信合作。 」李瑞國說。
從2003年至今，德建集團「走出去」的時間跨度已經長達16年，從零星小項目到承攬國家級的大項目，從開拓一國單一市場到現在觸角伸到非洲、東歐和拉美地區的16個國家，規模效益連年攀升，連續兩年入選全球最大250家國際承包商榜單，並帶動了一批本地企業走出去，樹立了中國製造、中國企業的良好形象。「走出去」帶動了高質量發展，去年德建集團完成產值同比增長43.35%；實現利潤同比增長33.2%；新籤合同額連續兩年達到百億元規模。
「我們深入學習貫徹習近平新時代中國特色社會主義思想和黨的十九大精神，按照省、市加快實施新舊動能轉換重大工程戰略部署，秉承市委、市政府『政府創造環境，企業創造財富』理念，選擇了一條以開放帶動發展、以合作謀求多贏的道路，特別是搶抓國家『一帶一路』建設的戰略機遇，立足國內國際兩個市場，大力實施對外開放戰略，不僅把市場拓展到國內20多個省市，形成了山東、京津冀、西北、西南幾大經營片區，而且率先走出國門，成為山東第一批、德州第一家走出國門的建築企業。 」德建集團黨委書記、董事長靳海洋介紹說。
理念創新——
從貿易先行到「借船出海」，從分包工程到總承包
16年間，德建集團不管形勢如何變化，遇到多大的困難挫折，「走出去」的信心決心從未動搖。德建集團通過組織多輪次的解放思想大討論，引導幹部職工清醒研判形勢、堅定「走出去」的信念，形成「走出去」的共識。「『在家萬事易，出門百般難』，到國外開拓市場面臨的第一道難關就是如何融入當地社會，如何生存下來的問題，一定要有吃苦的準備，不能遇到困難就打退堂鼓。剛到非洲國家時我們攬不到活，當地白天氣溫高達45攝氏度，但我們咬牙堅持了下來。大家吃住在一起，晚上打地鋪，從進出口貿易做起，從做鑲嵌工、裝修裝飾等小活做起，慢慢地積累信譽，總之邁出『第一步』十分關鍵。 」李瑞國說。
成功的另一原因是德建集團「借船出海」的理念。民營企業到國外開拓市場很難拿到大項目，並且還存在很高的投資風險。在這種情況下，德建集團通過「借船出海」來實現抱團、融合發展，與央企進行合作，通過大的融資平臺，獲得海外大項目。「2014年，我們剛剛進入阿爾及利亞市場時，通過與中建、中水電等央企建立密切合作關係，成為他們的分包商，成功承攬了總施工面積10多萬平方米、總合同額達6億元人民幣的阿爾及利亞保障房項目。 」李瑞國認為，開拓國外市場，最好走的路是利用國家援外和兩優貸款項目做跳板，但這些項目主要用於支持央企或有國有成份的企業，民營企業，尤其是初期進入國際市場的民企很難分得一杯羹，但可以與央企合作，實現共贏發展。
從「借船出海」到「造船出海」，隨著德建集團在非洲市場穩紮穩打，特別是一批優質工程的建成，樹立了德建集團的品牌信譽，使德建集團能夠加快從分包工程到總承包工程轉變。「蘇丹是德建集團進入非洲的第一個國家，就是靠德建人特有執著吃苦、幹事認真的精神，從小工程小項目一步步做起，後來成功承建了蘇丹國際皇家醫院、國家安全局經濟中心、內政部議會廳、國家公園等項目，2014年底成功中標蘇丹國家俱樂部項目，工程總造價約7億人民幣，創造了佳績。 」李瑞國總結說。
從最初承擔小項目、小工程到承攬重大公共項目，從分包工程到「融資—設計—施工一體化」的工程總承包，從建築施工到投資貿易、建設工業園、開發地產、資本運作，這是德建集團鮮明的「走出去」路線。 2017年，由德建集團總承包的尚比亞國民衛隊2000套經濟適用房項目順利籤約。該項目合同額約17億元人民幣，在尚比亞國民衛隊全國各地的基地內建2000套經濟型住房。近三年來，德建集團接連中標阿爾及利亞政府保障房項目，在該國承攬的項目合同額近20億元人民幣。
管理創新——
強力推行屬地化管理模式
「非洲每個國家情況有很大的不同，承攬工程前，必須認真研究這個國家的法律、宗教民俗等，情況摸不熟摸不透，就不可能紮根發展。譬如，蘇丹和南蘇丹兩個國家在政治、宗教、習俗等方面就有很大的不同。基於此，德建集團一直推行屬地化管理政策，積極融入當地經濟社會文化，積極僱傭當地工人，帶領當地群眾致富，從而贏得了當地政府和民眾的支持，為企業發展創造了良好的外部環境。 」李瑞國介紹說，屬地化管理是德建集團「走出去」的過程中一直推行的政策，根據不同國家的實際情況制定，並嚴格要求寫入各公司標準化手冊中。
2016年，德建集團進軍東歐市場時，根據當地社會穩定、法律完備、發展欲望強烈的特點，採取了不同於非洲的屬地化管理政策，德建集團主要作為投資方和管理方，建築施工承包給當地公司，經過一年多努力，成功在羅馬尼亞、西班牙、賽普勒斯等國家開展投資和施工業務，現有5個項目落地，探索了一條走向中高端國際市場的有效路徑。「目前，正通過努力逐步使管理人員屬地化、工人數量屬地化達到指標，希望以後可以做成當地的公司，而不是單純德建的公司、中國的公司。」李瑞國說。目前，在尚比亞、蘇丹、阿爾及利亞等主要市場使用外籍管理人員已達20%以上，最高達到30%，使用當地分包隊伍和外籍工人的比例每年都在大幅增加，個別國家人數佔比達到90%以上。
為更好地融入海外市場，德建集團還積極履行「國際公民」的社會責任，堅持做項目與做公益相結合，打市場與塑品牌相結合，擦亮德建的德信品牌，增強海外知名度。德建集團要求各駐外公司、項目部根據自身條件，原則上每年在所駐國家開展1至2項公益活動，如修路、救助失學兒童、捐贈孤兒院等等，體現出德建集團的德信文化基因。
激勵政策創新——
「直接手段+柔性策略」的雙重激勵保證
「德建集團能夠在競爭激烈的國外建築市場披荊斬棘，攻堅克難，得益於我們培養了一支有國際視野和開拓經營能力的外向型人才隊伍。目前德建集團從事國際業務的管理人員已達400多人，長期合作的中國和外籍技術工人1000多人，這也是德建集團成功打開國際市場大門的最大秘訣和最核心的競爭力。 」靳海洋說。
為把國外經營人員的積極性和主動性調動起來，承攬更多項目，實現從項目到利潤再到項目的良性循環，德建集團出臺《商務人員現匯項目兌現辦法》，用最直接的手段挖掘項目頭陣人員潛力。在每年員工的目標責任書中，相應的獎罰分明寫得清楚明白，在個人收入上，每年也根據完成指標做相應調整。「在國外工作的管理和工程技術人員工資是國內的近3倍，表現突出的公司經理年薪拿到了100多萬元，並且建立完善了人性化的後勤保障機制，解除他們的後顧之憂。 」靳海洋說。
推行「親情文化」。在每年年初，德建集團都安排各類節慶活動，針對每位駐外員工家庭情況派發禮品及慰問金，遇到紅白事，領導班子必須到場，平時遇到家庭困難的情況，公司會出面幫助解決。同時，公司創新福利方式，對能力較強、企業貢獻較高的職工實行「個性化福利」方式。另外，針對國際公司的管理人員，在海外的時間一次性比較漫長的情況，德建集團制定了特色休假制度。正因為如此人性化的制度，從2006年開始，德建集團在海外工作的中層以上的正職人員沒有出現過離職現象。
談及今後「走出去」戰略，靳海洋信心滿懷，「我們要繼續把國際化作為新舊動能轉換的主攻方向，在全球數十萬家建築企業中爭先進位，以3年內進入國際工程承包商80強為目標，把德建集團打造成更加成熟的國際化企業，努力帶動全市更多企業走出去。 」