來源：青峰財經
「非典」期間，呷哺呷哺以 「一人一鍋，減少唾液傳播」的廣告宣傳，吸引了一大批消費者，從此開啟了增長之路。
2020年已經迎來了春天，但是餐飲業的春天似乎還要等很長時間。
近日，西貝莜麵村、外婆家、梅州東坡等知名餐飲企業經營發聲，稱受疫情影響，不少門店早已停業或0人客流，在巨大的成本壓力下，「幾乎支撐不住」。眉州東坡下降85％從元旦開始的全國考勤，餐飲企業剛上市的餐飲企業九毛九，市值更是蒸發約30億港元。
要知道，2019年春節，餐飲業有不錯的成績，全年總收入約4.67萬億元，春節貢獻全年餐飲行業收入比例為15.5％。
回顧「非典」時期，無數小餐飲企業迅速倒閉，就連中國知名老字號，也受到了極大的影響。然而，這一次，似乎對餐飲公司的打擊更大，因為在餐飲成本的結構中，人工成本佔30%左右，如果沒有收入，成本繼續積累，壓力將會非常大。
但是企業也應該反思，畢竟不是每個人都喊著「不能繼續下去」 ，看起來是一樣的，但是他們的「內部工作」是不同的。
/「非典」期間有人在危機中迎來春天/
每一次疫情，首先受到影響的基本都是餐飲業。
許多餐飲人士不會忘記17年前，那場「非典」給行業帶來的「巨痛」。
據公開資料，非典期間，餐飲整體出現營收增幅放緩、成本高企、利潤下滑等特點，餐飲門店關門歇業率達到了70％，經營業績普遍比2002年同期下滑50～80％！
在非常時期，除了大量的中小型餐飲企業倒閉外，頭部的餐飲企業也「未能倖免」 ，其業績受到了極大的影響，包括著名的中華老字號「全聚德」。
在非典期間，全聚德有一個直銷店，由於準備期大大延長，成本增加。 而非典後第二年，2004年營業收入為約4億元，利潤總額為約5619萬元，營業收入與利潤都為2004——2006年利潤總額中最低的年份。
像全聚德這樣的大公司都如此，中小餐飲企業受到更大的打擊，數據顯示，「非典」後，餐飲企業的倒閉率接近40％。
要知道，大多數餐飲企業都是單店，單間餐廳的最大成本來自: 廚房勞動力成本、前廳勞動力成本、租金成本、材料成本。當收入急劇下降，成本並沒有減少，自然損耗比其他行業更為嚴重。
但「非典」期間，也有不少餐飲企業活了下來。這些餐飲企業都有一個共同點——「平效應（每平能產生的營業額）」。火鍋等餐飲企業生存率高，平效應高於其他各類餐飲。「非典」期間，呷哺呷哺就以 「一人一鍋，減少唾液傳播」的廣告宣傳，吸引了一大批消費者，從此開啟了增長之路。
非典之後，呷哺呷哺開始受歡迎，隨後不斷擴張， 2008年，呷哺呷哺拿下英聯投資5000萬美元注資，至2012年年底，呷哺呷哺擁的門店數達到了330家，2014年，呷哺赴港上市。
招股說明書顯示，呷哺呷哺2011——2013年，營收的複合年增長率達37.7％； 淨利潤從2011年的7570萬元增長至2013年的1.4億元。 發展到今天已有1000餘家，覆蓋全國超70個城市。
/「西貝們」的困難到底在哪裡？/
非典的事件在人的腦海裡是短暫的，很快就被遺忘了。 但誰也沒想到，17年後，疫情又來了。
「冠狀病毒」的傳染性更強，大家也只能老老實實呆在家裡。出乎大家意料的是，北京西貝餐飲管理有限公司（以下簡稱西貝）董事長賈國龍，向媒體「訴苦」——西貝貸款支付工資，可能抗不過三個月。
要知道，西貝可是繼海底撈後，各方資本爭相要投資的「香餑餑」，也是國內餐飲界的翹楚。
然而，正如賈國龍所述，在疫情爆發期間，西貝的營業收入受到嚴重負面影響。 西貝目前在全國有400多家門店，預計2020年春節前後一個月，將損失7-8億元營收，而西貝有約2萬名員工，一個月工資成本就有1.56億元，即使加上貸款，不營業西貝只夠撐3個月。
由此可見，餐飲企業的現金流非常重要，如果資本鏈斷裂，就是一場「大災難」 .
現金流對於餐飲企業至關重要，因為餐飲企業從根本上說，賺的是「服務費」，是扣除了房租、食材、人力、水電等成本後，賺餘下的費用。
但問題是，為什麼西貝的現金流如此緊張呢？
首先，商業模式有限，西貝一直在利用合夥制推動門店擴張，總部在全國13家初創分支機構，分支團隊屬於西貝的商業合作夥伴，在各個地區領先開設門店。
在西貝的創業合伙人制度下，每家分店、分部都會佔40％的股份，總部佔60％的股份。
賈國龍夫婦是總部的大股東，他們承諾每年拿出自己50％以上分紅，作為員工獎金，賈國龍還給高管們立下規矩： 年收入超過1000萬的部分，要拿出50％激勵團隊成員。 總得來說，西貝每年的利潤分紅，一大半都給了內部員工，股東們即使把分紅留下，用於來年發展，也留不了多少。
然後是對西貝所屬食品和飲料範圍的限制。西貝的主菜屬於西北菜系，從市場份額來看，最大的餐飲類別是火鍋，佔20% 以上，其餘的份額，分布在約20個不同的餐飲類別。
2018年西北菜營收達到1682億元，在中餐市場中總共佔比約5％，而做西北菜的餐飲企業分散，前三名市佔率合計僅佔4.3％，西貝是第一名。
根據九毛九的招股書行業數據，市場排名第一的企業A 2018年市場份額為3.2％，A就是西貝，這個數據在西北菜裡已經很好成績，但也意味著，市佔率再增長，就有明顯天花板。
/ 去掉消費場景，餐飲或能涅槃重生/
說完西貝，你不得不提海海底撈，海底撈或許是西貝公認的標杆企業。
海底撈的產品是火鍋。 首先，火鍋這個品類在過去5年，市場增速快，2013——2018年平均增速達到11.6％，有報告顯示，火鍋市場規模將會從4800億增長到8000億。
火鍋產業鏈分為上遊，中，下遊，海底撈屬於下遊，不同於幾種深菜，火鍋很簡單，現在主要分為三種，分別是海底撈、呷哺呷哺、巴奴火鍋為代表。
海底撈是火鍋行業的龍頭企業，定位於高端市場，提到海底撈，其良好的服務已成為一個品牌。
海底撈成立於1994年，創始人為張勇，2018年9月，海底撈在香港上市，上市一個月後，市值突破2000億港元，作為大股東，張勇夫婦身家也達到1200億港元，躋身胡潤富豪榜前十。
儘管消息顯示，海底撈1月26日就暫停營業，疫情可能帶來50億的收入損失，海底撈2016——2018年收入分別為78億、106億和170億，2019年第二季度期末現金餘額為30.03億。
即使有一個三個月的「窗口」需要支付工資，按照2018年員工支出50億元，目前的現金餘額，支付所有員工六個月的工資應該不是一個大問題。
資金比較充足是海底撈的優勢嗎？
其實不然，還有管理。
在人事成本管理方面，海底撈將人力資源部門分成了不同的公司，「把招聘人員放在人才庫中首先被提升」，然後在需要的時候派出工作，這樣至少減少了三分之一的招聘成本。
在海底撈薪酬方面，也比西貝「寬鬆」一些。海底撈的工資，大多是計件工資。例如，服務員遞上的每一道菜，他都會得到一小塊塑料，計一件的收入，多勞多得，而服務員則為他接待的每一位客人賺了一個人頭的收入。
相比之下，西貝的發展模式更加複雜，增加了管理的難度，它就會增加管理成本。
賈國龍認為，人有競爭意識，自然喜歡競爭，所以設計了「創業分部+賽場制」，創業分部就是鼓勵優秀的店長開設分店，並在利益上給員工絕對的利益。
賽場制是指派出店面的工作人員，給其他店店員打分，從桌布的擺放平整到調料瓶是否沾了油，都算考核標準，考核優異的店長才可以參與各種分紅與開分店。
這其實更像是一個有點艱難的考驗，即使員工考核過關，但似乎「精英中的精英」，給人以無形的壓力。
店與店、店長與店長之間都是競爭關係，都在思考他們能夠取勝，進入「內部創業」，自然也不會把營收，固定的目標利潤放第一位，儘管後面賽場制度改為了以營收為主，但店長們難免「各自為政」。 總得來說，不利於營收與利潤最大化。
在這樣的「黑天鵝」事件的疫情面前，「管理上的靈活性」差，現金流的管理是不夠的，西貝整體經營壓力也會越來越大。
除了管理問題，還有業務線問題，海底撈業務線更長。
海底撈推出了火鍋底料，蘸料等系列產品，做全產業鏈的電商業務，雖然西貝也有自己的網上商城，但沒有重點發展電商業務，這就縮小了自己的業務範圍。
標準化的產品更容易複製，生存力更強。
方便食品在流行病爆發後也受到歡迎。以湯圓、水餃、麵點、點心等中式速凍產品為主的三全食品，受到了歡迎，2月6日，三全食品股價漲幅5.04%，報15.29元/股。
不限於消費場景的食品，疫情流行期間，也深得人心。
尤其是社區食品商店，無法確定外賣員的健康狀況，因為他們從外賣平臺訂購的，更多的消費者會選擇在離家更近的地方消費。
從「非典」開始，在過去的17年，餐飲在GDP的比重不斷上升，去年佔比近7.5％。越來越多餐廳不僅成消費的場所，更成為傳播個性與文化的地方，這一趨勢不僅僅限於食品的消費和飲料品牌場面越來越多，「西貝們」若改變產品形態，推出更多外賣及全產業鏈產品，或許就不會像今天這麼脆弱。