每天憋在屋子裡的鮮姐現在每天都有一個新的必做「工作」：和閨蜜拉出了一個to EAT list，每天都合計等解禁了要去吃什麼。
隨著時間的推移，清單上的品類越來越多，詳細信息越來越完善，已經從一開始的「我想吃火鍋啊啊啊」精確到了「我想吃XX路的那家XX火鍋，要點烏雞卷蝦滑豬腦花」了。名單越來越長，就等著大開吃戒了。
然而，作為疫情之下首當其衝遭受重創的行業，餐飲業名副其實迎來了形勢嚴峻的寒冬。甚至，那家鮮姐心心念念的大盤雞可能都無法撐到我再次去見它。
有研究機構估算，受疫情影響，餐飲零售業僅在春節7天內的損失就可能高達5000億元。
西貝：「撐不過三個月」
其實很少有人預料到，先公開表示「撐不住」的是西貝這個在全國60多個城市有著將近400家門店、2萬多名員工的「餐飲大佬」。
疫情影響初顯的時候，西貝董事長在接受採訪時就表示，西貝一個月在員工工資上的支出就有1.5個億，即使貸款發工資，也撐不過3個月。
「三個月就是四五個億，哪個企業儲備那麼多現金流？」
現金流不足，在西貝這樣的大型餐飲企業表現出來的後果更加直觀且可怕。
餐飲業是個現金流行業，人員工資、房租、採購費都是必要的固定支出，對於西貝來說，堂食是最大的現金流入，簡單說就是不賣餐就沒有收入，且還有繼續著一大批固定支出。
在西貝的成本結構中，原材料佔32%、人工綜合成本佔33%、房租佔10%... ...而在沒有持續穩定的現金流進入的情況下，確實撐不了太久。
目前，西貝幾乎關閉了所有門店，僅在部分城市留有不到少量幾家門店做外賣，「但是外賣的量非常小，只能達到正常營收的5-10%。」
至於2萬多名員工，有一萬多名員工在家，等著復工的消息；還有一萬多名在員工宿舍，由公司負擔吃住，還得負責員工的安全。
17年前的非典，西貝比現在要樂觀一些。當時的西貝只有五六百員工，疫情來臨，門店關閉，員工放假，當時公司還直接租了大巴車送員工回家——因為當時北京市疫區，員工回家後都被要求隔離兩周，期間是政府負責吃住。
「非典」停業期間，員工是沒有工資的；但這次不太一樣。
根據往年經驗，西貝今年的預計營收是7-8個億，現在做的，就是儘量減少損失：逐漸開放更多門店提供外賣服務，和盒馬等企業「通力合作」，「借調」員工到盒馬上班，緩解壓力等。
2月初，各種政策支持也逐漸明朗，多銀行開始為餐飲企業提供支持，2月7日，浦發銀行與西貝的授信協議面籤完成，並在當天放款到西貝帳戶。
麥當勞：仍在堅持
鮮姐在外面吃的最後一頓飯是肯德基，想念炸雞的時候就翻出照片來就著泡麵自欺欺人。
非常時期，還有相當一部分的肯德基、麥當勞在堅持營業，同時還在大力推廣外賣服務」。
首先，是類似炸雞、漢堡這樣的食物，本來就相對適合外賣，並且自己在家不太方便製作。
其次，「洋快餐」製作起來流程標準，甚至不太需要廚藝，很多產品本就是半成品加工，操作間就是半開放的狀態，麥當勞曾號稱「全世界的麥當勞都是同一種風味，同一種口感」，標準化流程落地到每一步，可以減少顧客對衛生的憂慮。
非典時期，標準化就為麥當勞立了大功。要求員工嚴格執行每一個清潔細項，小到一天要洗多少次手、每次怎麼洗都有要求；購買了50多萬口罩免費贈送給到店顧客，派發預防非典的常識宣傳單，同時加強了外賣配送力度方便大眾... ...
這次的麥當勞和肯德基，接觸「標準化」的優勢，同樣推出了「無接觸配送」並大力推廣，把制定好的細節落實到每一個小地方。
還有一個重要的原因，向麥當勞、肯德基、星巴克這樣的品牌，對顧客來說不僅是飽腹，更是一種信任符號。疫情面前，餐飲品牌能做的最好的事就是「活下去、不裁員」。
不僅盡最大努力為消費者供餐，武漢還有幾家麥當勞餐廳承接了醫護人員的餐飲，長沙的茶顏悅色還在堅持每天為醫護人員提供奶茶... ...
疫情當前，這些「大」品牌堅持營業，不只是為了清庫存少虧本，更是一種社會責任感的體現。
海底撈：果斷休市
2003年「非典」時期，疫情嚴重地區的餐廳歇業率高達 70％。海底撈也曾遭受重創。
平日裡，火鍋店是最人聲鼎沸的熱鬧地方；可在非常時期，火鍋店是最讓顧客覺得不安全的地方之一。當年的海底撈還沒有被「神」化，面對的打擊是巨大的。
哪怕堅持營業，也沒有人願意再到店裡吃火鍋了。
當時，海底撈西安店的經理楊小麗提供了一個看上去「異想天開」的想法：客人不願意到店裡吃，那我們就把火鍋送到客人家裡去——不僅送食材，還一起送去火鍋和電磁爐。第一天送餐，第二天去取電磁爐就好了。
當年，連外賣服務都不多，這個想法實在是太大膽了。但海底撈的管理人員經過商討，覺得可行，於是，一則「海底撈外賣火鍋」的廣告就被登在了報紙上。
後續大家都知道了，憑藉著外賣火鍋，還「稚嫩」的海底撈撐過了那段艱難時光，甚至又一次引領了新的風潮。《焦點訪談》還專門報導過。
如果我知道，這頓是我這幾個月能吃到的最後一頓海底撈，我一定再多點些菜。
17年後，面對相似甚至更加艱難的困境，海底撈的股票在1月21日一度跌停。
1月23日，武漢封城，海底撈成立了防控疫情指揮部，張勇等核心高管坐鎮，要求服務人員（堂食和外賣）佩戴口罩、嚴格查體，對門店進行消毒通風。
其實，以海底撈如今的名氣，如果要堅持營業，還是會有信任它的顧客願意上門的；或者，海底撈可以和17年前一樣，靠著外賣撐過去。
然而，在1月26日，海底撈就直接宣布了全國休市的通告，外賣也停止服務。
海底撈的休市，損失至少達到7億元。
海底撈的員工健康被放在了首位，原本在春節期間繼續在崗的員工被組織了封閉管理，公司管吃管住，還提供保潔服務。同時，海底撈還準備了一支心理輔導團隊，隨時關注員工的心理健康。
鮮姐的朋友圈裡有幾位海底撈的服務員，平日裡她們的微信步數總在前幾名，自發布休市通知以來，她們的步數就基本沒有上過千。
比起大的餐飲企業，規模小的產品品牌和個體戶的日子顯然更加難過。
即使我們都知道，在疫情結束後，餐飲行業會迎來「報復性」增長，但很多小飯店還不知道能不能撐到那個時候。
鮮姐常去的一些餐飲店，都在和本地餐飲、自媒體等聯動，將之前儲備的食材直接進行售賣，希望能通過清庫存減少虧損；甚至有的餐飲業在後廚開起了直播間，大廚一邊做菜一邊和觀眾互動... ...這些都是非常時期，餐飲業積極尋求新機遇的縮影。
復盤2003年，第二季度疫情爆發時期，餐飲行業的GDP出現了大額的下滑，但在第四季度，數據就出現了增速跳升，即使受到了巨大影響，但「非典」並沒有改變當時經濟上行的趨勢。
當時的「非典」對餐飲業的影響最早最直接，但同時也是最短暫的，疫情結束後，餐飲業是最早反彈的行業。這次很可能也是如此。
同樣，這次的疫情很可能會催生餐飲行業的大洗牌。餐飲行業本就壁壘較低且集中度高，本次疫情會使得抗風險能力小的企業意外出清，而能夠撐住的企業也會迎來運營能力、管理水平的升級轉變。