文｜馮天俊復旦大學管理學院管理科學系教授、復旦大學商務分析與運營創新研究中心執行主任
要理解逆向牛鞭效應，我們先得知道什麼是牛鞭效應。
以寶潔公司為例，它的紙尿褲在沃爾瑪這一零售端銷售的時候，需求通常是非常穩定的，但是沃爾瑪上遊的批發商收到零售商的訂單就沒有那麼穩定了，批發商的上遊寶潔公司收到的批發商訂單波動則更加大。如果你站在消費者這一端，手握一條牛鞭，甩動牛鞭時會發現離你的手越近的地方（即消費終端或零售端）波動越小，離手越遠的地方（即原材料供應商）波動就越大。這個現象在管理學中叫做「牛鞭效應」。
為什麼疫情中產生的是「逆向牛鞭效應」？以口罩行業的供應鏈為例。
口罩作為最終產品，其上遊直接的原材料是熔噴布。熔噴布這個原材料現在非常緊張，它在整個疫情當中的價格漲了十倍，這導致口罩的價格波動增大，比如日本口罩的單價就突破了300元，價格上漲了約30倍。從上遊原材料供應商到下遊零售商，價格波動趨勢是越來越大的。與經典牛鞭效應相反，越往供應鏈下遊走，廠商的生產計劃和定價波動反而會越大，我把這個現象總結為疫情中的逆向牛鞭效應。
過去的兩個多月時間裡，大家可能聽到過很多有關汽車製造業的故事。比如北京奔馳曾給相關管理部門發信，說公司僅有一天庫存，如果停產一天損失將達4億元人民幣。為什麼停產？因為上遊零部件供應商出了問題，沒有辦法及時供應零部件。汽車製造業的供應鏈，每一個供應商只供應其中一部分，對於供應商而言缺少的是其中一小部分的零部件，但是對於製造商而言，一定是要像做衣服一樣，紐扣、面料都全了才可以造出來。因此，疫情對上遊供應商生產計劃影響相對來說不那麼大，但對於北京奔馳而言，物流斷了，就將導致其終端生產計劃產生很大波動。
究竟什麼原因導致了疫情中的逆向牛鞭效應？可以歸納成四個方面：人流、物流、信息流和短缺博弈。
首先是人流。疫情當中對於製造業最大考驗就在於員工，特別是一線工人復工是非常困難的。當上遊原材料供應商復工成問題，就會導致整個生產計劃波動，最後也會傳導給下遊製造商和工廠。
其次是物流。物流就像是人體裡的血液，對於經濟而言，沒有物流就相當於身體器官缺少血液，無法暢通。數據顯示，截至2月25日，整車物流恢復率才到達45.7%，零擔物流恢復率達到16%，但在往年這個時候已經100%開工了。
第三是信息流。傳統牛鞭效應中，由於需求信息波動被逐級放大，需求端的微小波動會導致供應端產生巨大波動。在逆向牛鞭效應裡也是同樣的道理。由於上遊供應商的供給信息不對稱，一個比較小的波動也會逐級傳導給下遊供應鏈上各個成員。
第四是短缺博弈。這在口罩行業有明顯的體現，比如當熔噴布成為口罩生產中的稀缺資源時，上遊供應商可能就會玩短缺博弈遊戲。手握這項重要資源的供應商就可以跟下遊口罩生產廠家開條件——我這裡有現貨，你想要可以，但價格必須提上來；想要可以，但必須付現款；想要可以，但是沒有發票。上遊通過短缺博弈導致下遊產生短缺的恐慌，從而加劇下遊產能的生產計劃波動和下遊價格波動。
我們該如何應對？
疫情當中我們面對不確定性，面對逆向牛鞭效應的時候，第一個重要的工具就是敏捷響應。
面對復工復產難題時，富士康、比亞迪、上海通用五菱、中石化紛紛「轉行」造口罩去了。這其實說明了，很多企業能夠想到利用自有資源，快速響應市場上口罩短缺的問題。一方面這是幫助國家解決口罩短缺，另一方面也是企業自救。比亞迪及時在其產業線增設口罩生產線，通過這種方式迅速復工復產，這讓蘋果公司看到了它的能力。於是它宣布把iPhone11 10%的訂單轉給比亞迪。如果比亞迪前期沒有敏捷響應和快速準備，是沒有辦法從富士康那邊分到這樣一塊蛋糕的。
京東物流在1月31日晚接到一個不太尋常電話，對方請它幫忙把100臺制氧機從廣州緊急運往武漢抗疫的第一線。京東物流意識到如果早一分將物資送到，生命就多一分希望。2月2日上午，京東物流工作人員便將100臺制氧機交給了武漢醫療工作人員。這個時候能夠快速把急救醫療物資從廣州送到武漢是非常不容易的，絕對是考驗一家公司敏捷的物流響應能力。
京東物流能夠快速響應的一個重要因素就是它的自營物流。
自營物流有利有弊，它不如輕資產的阿里利潤率高，成本負擔低。但在疫情之下，直營模式就體現出了強大的戰鬥力。第一，它的流程能夠隨著疫情變化不斷優化。第二，自營模式使得絕大部分配送人員能夠留在配送體系裡面進行配送。第三，信息系統、整個的大數據平臺應用保障了物流的效率。
應對逆向牛鞭效應的第二個工具是持續迭代。
餐飲是受到重挫的行業之一，前兩天很多的餐飲商家才逐步恢復堂食。提到餐飲行業一個最有名的案例就是西貝。這家公司花了十天左右的時間迅速做出決定：我要做外賣，我不能等死。疫情期間做外賣，首先要解決消費者對衛生健康的擔心。於是西貝提出了第一個應對策略——外賣安心卡。通過在每一份外賣上面附上製作流程中相關人員的名單，包括他們的體溫，使得消費者能夠安心地享用外賣。另外一個嘗試是外賣菜單，該公司把牛羊魚這樣的大菜放到菜單後面，把能夠提供基本能量的主食類菜品提前。這次迭代很不容易，因為西貝的主打就是牛羊肉。但該公司沒有為了清肉類庫存，而是為了響應顧客需求，把主食類和蔬菜類菜品提前。
99%的生鮮電商公司都很難盈利，它們卻在此次疫情中異軍突起。比如叮咚買菜，與盒馬鮮生的前店後倉模式不同，叮咚買菜完全是線上，是前置倉模式。它一開始沒有採用預約模式而採用傳統下單的方式，但疫情期間，叮咚買菜的訂單量增加了兩到三倍，傳統下單的方式對它的供應鏈產生巨大壓力，導致其很容易爆倉。於是該公司將下單方式調整成了預約模式，通過提前收集數據、管理訂單，給後臺更多時間進行響應。
第三個工具是協同作戰。
下滑的銷量使得汽車行業已處於行業的冬天，這次疫情則雪上加霜。面臨巨大壓力的汽車廠家，此時必須有協同作戰精神，才能共克難關。北汽集團便聯合經銷商和供應商一起協同作戰，下調經銷商庫存和融資貸款利率，延遲還款期，並摸清零部件供應商復工時間，做好綜合生產平衡和協同。長城汽車則對經銷商提出了「三減三賦」：「三減」指的是考核減負，財務減負，金融減負；「三賦」即賦能經銷商多維度服務，賦能一線銷售團隊和人員，賦能湖北地區經銷商。
申洲國際能夠成為製衣行業裡的隱形冠軍，也多虧了協同作戰的思想。這家公司在長達20多年代工過程當中，沒有隻專注於代工，還在設計方面提前做了布局。它每年在研發方面會投入大量資金，2000年之前，其利潤的90%都被用於技術改進。與此同時，它還把其價值鏈向上遊面料、染整、印繡、裁剪、縫紉等領域延伸，這使得它在疫情來臨的時候，在產業供應鏈上做好了充分準備。
此外，阿里巴巴和京東等五大電商圍剿涉疫問題商家，共享商家黑名單；五菱聯合廣西供應商一起生產口罩；中石化提供聚丙烯材料、生產熔噴布給下遊的口罩生產廠家，也都反映了協同作戰這樣一種理念。
（本文根據3月12日馮天俊教授在復旦管理學院「瞰見·雲課堂」的公開課內容整理而成。文字整理：蔣悅）