文 | 王豐 和君諮詢董事長
本文根據王豐博士大勢觀瀾周課第一講分享整理而來，更多內容點擊文末「閱讀原文」了解
很多企業家經常和我交流未來的產經趨勢，都很希望能夠及時釐清未來的發展形勢。當前形勢變化很快，我一直在戰略諮詢工作的第一線，能夠感受到各種客戶的困惑和需求。今天說說我做大勢觀瀾背後的思考體系，我取了一個題目：十億經濟體的企業成長之道。
課件ppt的封面我引用了一張圖片，英國經濟史學家安格斯麥德遜寫過一本書《世界經濟千年史》，這張圖片的數據主要來自於他對各國經濟的歷史研究，但這張圖是摩根大通經濟學家補充了當代經濟數據加工而成。這張圖反映了過去2000年世界各主要國家GDP佔全球GDP總量的比例，從這張圖可以看到，在西方工業革命之前，中國GDP佔全球GDP的比重是相當高的，這基本上與中國人口在世界人口的比例差不多。但西方工業革命之後，先是荷蘭，然後是西班牙、葡萄牙，最後是英美，一個個西方列強崛起。荷蘭則是人類史上的第一個資本主義國家，當時英國與荷蘭在製造業和貿易上進行競爭，但400多萬人口的荷蘭沒能比過當時2000萬人口的英國，由此英國吃進了大量的製造業利潤，市場規模製約產業分工，分工創造邊際效應從而提高生產效率。
因此在市場規模允許的範圍內，人口基數越大分工越徹底生產效率就越高，成本就越低，工業就越發達。最後美國有上億人口，作為一個更大市場範圍的組織者，成為了當今世界的王者。
縱觀人類2000年的經濟發展史和「大歷史觀」，我有一個看法，中國在秦漢時期確立了中央集權的「郡縣制」，實現了人口的穩定增長，在人類歷史上第一個實現了在千萬人口規模的有效組織；而工業革命之後，美國作為集大成者，在人類歷史上第一次在億級人口規模實現了有效組織；到今天，因為中國擁有14億人口，在網際網路等信息技術的支撐下，在人類歷史上將實現了十億人口級別經濟體的有效組織，這必將誕生很多新的現象和商業邏輯。
我認為這是我們身處中國、身處這個時代，最大的一個背景條件，對這個問題的思考深度，決定了我們對未來方向的判斷。當然，這也是我個人觀點，歡迎大家共同探討。
另一方面，是企業的成長之道，我是做戰略諮詢的，和企業家討論最多的就是企業如何做大做強，然而，企業的成長之道從什麼視角去解讀和觀察呢？
從一個很有意思的小故事說起，這個故事來自我們戰略學領域的大牛學者——明茨伯格，他寫了一本書叫《戰略歷程》，對戰略管理理論的十大流派進行了闡述和評論，是一個戰略管理理論的集大成學者。他在書中寫了一個往事，說他在1977年哈佛商學院MBA最後一輪考試中，有一道題問「本田公司該不該進入汽車產業？」
當時的本田公司是生產摩託車的，現在我們都知道本田公司進入汽車行業很成功。而在當時的考試中，「不應該進入」才是標準答案，而且這一道題基本等同於送分題，回答「應該進入「的都會不及格，理由是：
1）汽車市場已經趨於飽和；
2）在日本，美國和歐洲都有著非常強大的競爭對手；
3）本田幾乎沒有生產汽車的經驗；
4）本田沒有汽車分銷系統。
我們現在知道事實是2018年本田公司世界500強排名第30，汽車產業全球排名第7，全球最暢銷的十款車型，本田獨佔兩席。說明本田公司進入汽車產業很成功。那麼，這道題的解答錯在哪裡呢？
標準答案說市場已經趨於飽和，但事實是當時石油危機催生小型車的需求、與此同時亞洲四小龍的東南亞等新興市場開始崛起。標準答案說在日本，美國和歐洲都有強大的競爭對手，事實是美歐廠商生產的都是大排量豪華車，在小排量經濟型汽車的生產並沒有顯著競爭優勢。另外，說本田幾乎沒有生產汽車的經驗和沒有汽車分銷系統。事實是本田有強大的生產摩託車的經驗，在發動機技術方面有長期積累和獨特競爭優勢，發動機技術是製造汽車的核心能力。本田在歐美都有摩託車生產基地和分銷系統，可以拓展至汽車領域。
所以，這道題對本田公司戰略分析的角度沒有錯，需要從市場、能力、競爭三個視角去分析企業的下一步戰略，錯在認知停留在只是對現狀的分析，而沒有基於未來動態變化的趨勢進行認知。
我做了這麼多年的戰略諮詢，我認為不管是從戰略理論上，還是商業實踐上，市場、能力、競爭這三個維度是最重要也是最基本的，所以如何觀察和思考企業的成長之道，就是從這三個視角去剖析，把握其中的規律和趨勢。
我講大勢觀瀾至今也十年了，每年都講三個主題詞，如果你每年都聽過我講的大勢觀瀾，仔細去分析這些主題詞，背後大多遵循這三個視角：
第一個主題詞往往講市場的狀況和趨勢；
第二主題更多談的是當下的競爭；
第三個主題往往講的是能力構建。
今天說的是大勢觀瀾主題詞選擇背後的邏輯。通過這十年大勢觀瀾這一主題的演講，我總體有一個判斷：中國經濟發展是有清晰脈絡的，到一定時間點一定會出現什麼樣的事件在一定程度上是可以預判的，太陽底下沒有什麼新鮮事，只要你願意持續觀察和積累，就能把握其中的趨勢變化。展望未來，我對中國經濟充滿信心。
對於當下的中國經濟，我們從中該如何建立認知呢？我認為要把對未來趨勢的認知分為兩部分：一部分是我們有所認知並有規律可循；另一部分是我們認知未明甚至幾無認知的。
對於第一部分首先是經濟發展階段，當前中國經濟正在經歷從」量」到」質」的階段，高質量發展不是政策主張而是經濟發展階段的歷史必然，尤其是發達國家之前已經經歷了這一階段，所以有很多規律性總結，我們需要學習認知。
其次是人口問題，當前中國正轉向少子化與老齡化的階段，好幾年前的大勢觀瀾我就指出中國已經開始面臨嚴重的人口問題，而這種趨勢一旦形成是很難逆轉的，你可以搞計劃生育，但不能搞批量生孩子，除非我們建立新的倫理準則。日本是少子化與老齡化的典型國家，它的很多經驗和規律是值得我們學習和借鑑的。
再次是供給側改革與消費升級，這是反映產業的供給端和需求端的趨勢，過去幾年鋼鐵、水泥行業的發展現實充分體現了供給側改革的規律，而茅臺、網紅等一系列現象也充分反映當前的消費動向，這都有很多規律可循。
最後，我們當前面臨經濟周期與危機、全球治理體系的衝突，這是這幾年因為內外部環境的變化而一下子擺在大家面前的，周金濤周天王對經濟周期的論述，劉鶴副總理對經濟危機的研究論述都被經常在朋友圈轉發，這裡頭確實有大量的真知灼見，值得我們思考和學習。而全球治理體系的衝突，最有影響力的代表是亨廷頓關於「文明的衝突」的論述，他認為當前世界格局和矛盾是文明之間的衝突，典型代表是伊斯蘭文明與基督教文明之間的衝突，當前美伊衝突就體現了這一點。中美之間的矛盾完全可能因為美伊衝突而發生變化。
對於當下時局，對於以上幾點的認知是十分重要且必要的，總體說來，這些方面都有很多研究，大量的研究報告對此有很多論述，我們需要的是，刪繁就簡，把握其中最本質的規律。
另一方面，我們認知未明甚至幾無認知的領域還非常多。首先是十億經濟體的潛力和影響，一個例子就是特斯拉到上海設立工廠，這件事剛開始啟動時並不被大多數人看好，當時特斯拉是一個瀕臨破產的公司，很多人甚至認為特斯拉是第二個樂視。一年多時間過去了，特斯拉的上海工廠順利投產，特斯拉的命運發生了逆轉，過去半年特斯拉的股票從170多美金漲到了500多美金，市值等於通用汽車和福特汽車之和。這說明什麼？中國市場和中國製造的巨大潛力和影響力，對這一問題我們有感覺，但是我們是缺乏系統認知的，或者說「十億經濟體」未來會創造哪些奇蹟和意外，我們還缺乏足夠的想像力。
與」十億經濟體「相關的就是信息霸權和治理，市場的本質是信息的交換和消費，十億經濟體將產生巨量的信息和商業場景，而這些信息有可能被少數企業所壟斷，因為信息的邊際成本是很低的，但邊際效用有可能是遞增的，信息集聚的門檻會越來越高，因而信息會越來越集中於少數企業，這將對整個社會和商業產生深刻影響，這就好比拿大刀長矛的與拿核武器的之間的競爭。
當前人工智慧發展很快，人工智慧對整個社會和商業究竟意味著什麼，現在還很不清楚，只是憋著一股勁埋頭發展，我相信未來對人類社會一定會產生深刻變化，包括「人機依戀」的現象，未來人與人的情感連結可能越來越淡漠，但人與機器的情感連結會越來越緊密，未來真人演電影可能都賣不出好票房沒人看，而一大堆「虛擬人物「會大行其道，大家會為一些「卡通人物」而買單，二次元經濟有非常廣闊的前景。這必然對我們的商業世界產生一系列的影響。
與之相應地，我認為精神賽道是值得關注，這包括教育、宗教、抑鬱、成癮性等等方面。隨著科技的進步，人類在物質生活上實現了大躍進，2020年是中國整體脫貧的年份，人類數千年在解決溫飽問題上的鬥爭有可能得到徹底解決，那隨之而生的就是精神上的問題，精神賽道上的規律和認知是什麼，我覺得我們很快就要面對。
最後，這一兩年，我接觸了不少量子科技領域的事物，當然這其中有真有假，就像量子物理對經典物理的顛覆一樣，量子科技對整個人類科技都可能產生顛覆性影響。現在，各國明面上在量子計算機等領域進行角力，實際上還有很多其他領域。而量子科技什麼時候進入我們日常生活，這個並不清楚，但我相信一定會給我們的認知帶來重大變化。所以，通過我列的以上幾點，就會發現我們還有很多亟需建立新的認知的領域，而這些領域不容忽視，不會因為你沒有認知它而不存在，而恰恰可能是因為我們現在缺乏認知，在未來將對我們產生重大的影響。
由此可見，怎麼看待當下的中國經濟？我想就可以用這一段話來做總結：在已建立的認知上，當前中國經濟正處於「換軌」的節點；在未明的認知上，中國經濟在「野蠻生長」；兩者共振，這是一個格局大轉換的時點，很多過去的王者將被時勢拋棄，又有許多新的王者誕生，中國經濟依然精彩萬分！
如何更好地釐清並系統建立這些認知？可分別從市場、能力和競爭三方面入手。
首先，是關於市場的認知方面，遵循我們通常做的市場分析框架，從規模、結構、階段、組織、周期五個維度進行觀察和分析。
其次，是關於能力的認知方面。什麼是核心能力？我經常被企業家問這一問題。確實，企業的方方面面都可以說是能力，只要企業發展不順了經常就會說某某方面能力不行。如果你去觀察同一行業的不同企業，經營業績好的企業它們的能力可能差別很大。所以，我認為能力是相對的，不是絕對的，是跟企業的定位有重大關係的。什麼樣的企業定位，決定了企業該建設何種能力，能力本身也是一個定位問題。總體上說來，我認為有五種定位，分別是最佳產品、低成本、最優供應鏈、智慧財產權與生態系統。這有點類似波特在《競爭戰略》一書所說的戰略選擇定位。
最後，是關於競爭的認知方面。就像「既生瑜，何生亮」所表達的，國家、企業組織和個人都不是獨立生存的，都面臨著同一領域的競爭者。物競天擇是一個自然法則，對未來的思考我們不得不探討一些關於競爭的話題。孫子兵法實際上就是對競爭法則最好的總結，其原理亙古不變。站在企業的視角，可關注五個競爭維度，分別是資源佔據、掠奪進攻、積極防禦、制衡天下和願力人生。
從我多年的科班戰略管理理論學習到戰略諮詢實踐，我認為戰略設計也離不開這三個核心：市場、能力、競爭。對三個要素的分析判斷是戰略決策的前提，仁者見仁，智者見智，沒有對錯，但是有高下之分。釐清各種趨勢並做出選擇，最重要的就是尊重這三個要素的核心規律。
我常說，一個好的戰略就是市場、能力和競爭的同頻共振，但在現實中同時實現市場、能力、競爭三者的共振是很難的，企業都難以一蹴而就，一定要基於情景抓住這三者其中的重點，分步驟推進。
我經常參加各種公司戰略的研討，往往就出現這樣的現象：當你基於市場機會提出戰略設計時，就會有人用能力的觀點來反駁你；當你基於能力的觀點提出戰略設計時，就會有人用市場的觀點來反駁你；競爭也是如此。
我最害怕開這種戰略研討會，看起來整個研討會討論很激烈很熱鬧，但幾乎難以達成什麼戰略共識，大家對公司戰略的理解根本不在一個頻道上。這也就是很多公司戰略研討常常議而不決的原因，大家總想找到這三者同時匹配的戰略，而在現實中是很難存在的。
我認為在企業發展的某一階段，能在某一個方面找到方向實現突破，反而是一個好的戰略設計，說明公司戰略制定經過認真思考，並進行了重要性排序，這樣戰略才有可能落地。我現在去一些公司進行戰略交流，如果發現對方戰略部門拿出來的戰略規劃思考的很全面，方方面面都有，面面俱到，反而我會覺得這個公司沒有戰略，因為這種戰略實際上幾乎是不可能落地的。
我們不能以靜態分析地眼光來看待企業的戰略，一定要以動態發展的眼光來看待企業的戰略。市場、能力和競爭這三者都很重要，但對企業某一發展階段來說，要抓重點，實現單點突破後更容易帶動整體企業向前進。但從長遠的視角來看，有志於成為一個產業領袖級的公司，在這三方面都必須發力，都必須走「做大市場、做強能力和做深競爭」之路，永無止境！
最後，順著千億市值企業這個話題，我談談我最近的觀察，未來的千億市值公司應該具備哪些核心要素。我認為有四點很重要。
首先是數位化和人工智慧。
我有一個趨勢判斷，未來中國500強乃至世界500強一半的企業都是以軟體平臺為核心的企業。隨著晶片和集成電路的進一步效率升級，智能終端必將遍及社會各個角落，而如何運營這些智能終端的「原始碼「公司就變得至關重要，未來整個社會運營90%的「原始碼」可能就由一兩百家公司提供，這些企業都將是巨無霸企業。現在很多企業都在規劃數位化轉型，往往還由IT部門來主導，我認為這個安排方向就錯了，企業的數位化轉型根本不是對公司傳統業務的數位化或者IT升級，而是布局全新的數字經濟賽道，把數字經濟作為一個市場對象，用產業投資的思維去做才有可能實現企業的數位化轉型，這裡的市場機會是巨大的，否則就是南轅北轍，投入巨大收效甚微，企業內部矛盾更加突出。企業的數位化和人工智慧是一個戰略問題，值得董事長親自來抓。
其次，是流量。
為什麼會出現李佳琦、李子柒等網紅？為什麼會出現至今沒賺錢但市值數百億的瑞幸咖啡？為什麼中國股市慢牛很少，機會出現都是一陣爆炒？深圳的房價已全國第一，但漲速仍然能繼續？……我想這些現象背後都離不開「十億」量級的市場模式的崛起是這個大時代的宏大背景，對這個問題的思考是值得深入的。就像有的企業家跟我交流很困惑，他做的企業每年都能持續穩定掙錢但企業並不值錢估值不高，而他瞧不起的一些企業整天「瞎折騰」還賠錢但企業很值錢估值很高。這背後的因素就是「流量」，企業家你要問的問題是：你企業的流量是一天天變大了，還是一天天萎縮了。
再次，是價值創造。
價值是一個比較模糊的概念，但隨著技術的進步，很多原來模糊的領域都可以通過技術手段進行定義和量化。打個比方，技術是什麼？就像我們量東西的尺子，尺子本身沒有價值，他服務於測量東西這一價值，技術進步帶來尺子越來越精準，同樣導致價值標準也越來越精準。所以，科技帶來的效率標準是絕對的，「性價比」的價值標準會更加精準更加突出，所有企業都將被放在更精準更宏大的「尺子」上衡量，這就導致全社會企業之間的競爭乃至全球的競爭，企業必須深刻理解「性價比」這一技術效率標準。
最後，是學習型組織。
對絕大多數企業，前面三點實際上已是全新的挑戰，不提升整個組織的自我學習和自我超越的能力，必將被時勢所淘汰。就像我前述的關於「精神賽道」的認知，隨著物質水平的提升，「人」的內在需求將日益凸顯，人的「精神健康」成為關鍵。一個組織體系內部的「精神健康」問題會越來越凸顯，如果沒有有效的機制去平衡它，過去強大的組織走向未來也可能瞬間垮塌。所以，建設一個學習型組織，保持組織的健康度必然會成為產業領袖級企業的核心要素。數位化和人工智慧、流量、價值創造與學習型組織，我認為是當前企業成為產業王者的核心要素。
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