編者按：本文來自《財經雜誌》，作者：劉強東，編輯：宋瑋；36氪經授權發布。
我們處在一個變革的時代。第四次零售革命的實質是無界零售，終極目標是在「知人、知貨、知場」的基礎上，重構零售的成本、效率、體驗。
抓住「不變」的本質，同時在戰略和組織的方法論上積極「求變」，是我們和這個時代共存、共演的必經之路。
我經常思考這樣一個問題：在未來的無界零售時代，價值是如何被創造的？與之對應的，未來的組織會變成什麼樣子？組織應該如何調整，完成自我蛻變，以適應和擁抱新的趨勢？
這裡我想與大家分享我的一些思考成果，這些成果來源於京東十多年來的實踐，也來源於我們對於未來商業範式的理解。我相信這些思考不僅僅適用於京東，對於大多數和我們一樣正在探索未來組織範式的夥伴企業來說，同樣具有啟發意義。
組織嬗變的緣起
「環境」、「戰略」和「組織」是相互匹配的三個要素。所以說並不存在最好的「那一個」組織形式，只有最匹配當前環境和戰略的組織模式。
為什麼要在今天談組織的嬗變？不是趕時髦，也不是隨大流。而是我們確確實實看到：未來的零售環境會發生翻天覆地的變化，並且我們的戰略也會隨之而變。這兩股力量交匯在一起，共同對組織能力提出了新的要求。
環境：VUCA化的無界零售
毫不誇張地說，即將到來的「第四次零售革命」會徹底改變整個零售行業的格局。
未來無界零售的環境會趨於VUCA化——變得極其不穩定（Volatile）、不確定（Uncertain）、複雜（Complex）和模糊（Ambiguous）。零售業會呈現出以下幾個特點：消費者越來越追求個性化的產品和服務，傳統銷售預測工具的準確率會大不如前；零售的場景會越來越分散化、碎片化，對入口和流量變化的預測會越來越困難；跨界越來越普遍，零售與其他行業（如社交、內容、硬體、技術）相互滲透，競爭與合作的規則變得更加複雜，對成功因素的判斷也更為模糊不清。
未來零售環境的VUCA化將會給組織提出很大挑戰：不穩定性要求我們的響應更加敏捷；不確定性意味著企業需要收集更加系統、全面的信息；複雜性要求企業進行組織重構；而模糊性則需要我們帶著開放的心態，對可能的機會進行試驗求證。
傳統的管控式科層組織以「計劃、管理、控制」為核心，難以支持快速敏捷的創新、適應未來無界零售時代的要求。因此，我們必須要對現有的組織模式作出改變。
戰略：一體化的開放
第四次零售革命的到來引發京東戰略的更新：我們要從「一體化」走到「一體化的開放」模式。
一直以來，京東篤信「成本、效率、體驗」，我們這樣定位京東的核心競爭力：前端用戶體驗，後端成本、效率。前端誰的客戶體驗更好、後端誰的成本更低，誰就有持續的競爭力。團隊是基礎層、根基層，上面一層是系統層，就是公司最核心的三個系統——IT系統、物流系統和財務系統，最上面就是用戶（圖1：京東商城的「倒三角」戰略模型）。
在過去的十幾年裡，中國電商行業總體來說發展得還不太成熟，配套服務相對不完善，在這種情況下垂直一體化是保證成本、效率、體驗的最佳方式。以物流服務為例，長期以來快遞公司的物流配送速度難以保證、服務水準不盡如人意，成為阻礙電商發展的一大痛點。因此，京東堅持投入自建物流，通過一體化整合的模式來保證效率和用戶體驗。我們相信，這是產生價值的，最終也一定能夠帶來價值。今天，物流確實成為了京東極其重要的差異化優勢的來源。
走到未來，我們可以預見的是：電商環境會越來越成熟：社會物流的水平不斷提高、零售數據的沉澱日益豐富、基於數據的服務層出不窮……零售基礎設施和今天不可同日而語。這意味著：藉助現代化的技術手段，企業可以輕易地調動專業的商品流、數據流和資金流服務，無需自建。換句話說，未來「成本、效率、體驗」不再是通過一體化整合的模式、從企業內部求，而是依靠平臺化、網絡化，從企業外部求。網絡協同會超過規模經濟的力量，成為實現「成本、效率、體驗」的重要驅動因子。
在「第四次零售革命」的大潮中，京東致力於成為未來零售基礎設施的服務商。我們將變得更加開放，向社會提供「零售即服務（Retail as a Service, RaaS）」的解決方案。一方面，今天京東所擁有的資源和能力將不僅僅服務於自身的平臺，還要對外開放——首先通過「模塊化」，將業務活動打包成獨立的、可復用的組件，其次通過「平臺化」形成穩定、可規模化的產品，最後通過「生態化」將內部使用的模塊對外賦能客戶；另一方面，我們會連接和調動外部的資源和能力，不僅僅追求「為我所有」，還要「為我所用」，不斷突破自身能力、規模和速度的邊界。
從「一體化」走到「一體化的開放」，對京東來說是一個巨大的戰略轉變。我們的客戶不僅僅是網上的消費者、供應商和賣家，還有線上、線下的其他零售商、品牌商與合作夥伴。我們的系統不僅僅要支撐京東商城的業務，還要服務於未來的無界零售場景、賦能於供應商和品牌商。這都需要依靠底層最核心的團隊能力和組織保障（圖2：京東集團業務發展「T型理論」）。
在過去的組織模式中，由於我們只需要服務於單一的零售場景——京東商城，各項業務活動在長期的磨合中，已經形成了「你中有我、我中有你」的咬合關係，這意味著配合度取決於執行力。但是未來的戰略決定了我們需要面向多場景、多客戶的類型，這就需要我們打開原來業務之間的關係，更加標準化、靈活性地滿足外部市場不斷變化的需求。因此，現有的組織模式必須要進行改變。
「變」是今天這個時代不變的主題。環境在改變，隨著「第四次零售革命」的到來，零售活動會變得無處不在，商業範式會快速更替。戰略在改變，未來京東會從「一體化」走向「一體化的開放」，同合作夥伴一起提供零售即服務的解決方案。所以，組織也必須改變。這是我們為了實現戰略願景必須邁出的一步。
走向積木型組織
所以，京東的組織應該如何改變？
京東過去的組織形態如果用兩個字概括，就是「整合」——以內部模塊為基礎，依據外部變化將各個環節銜接在一起，形成高效的整體解決方案。
未來，為了服務於多元的場景和多變的需求，京東的組織需要變得更為靈活、敏捷，成為積木型的組織。積木型組織的含義是：打開業務環節之間的強耦合關係，使之成為一個個可拆分、可配置、可組裝的插件。通過對多個可選插件的個性化組合，可以滿足客戶不同的偏好和需求（圖3：京東的積木型組織）。就像樂高積木一樣，樂高有3200塊左右的標準化磚塊，通過統一的接口進行不同的組合疊加後，能夠拼裝成任何一個你能想像得到的造型——小到一輛汽車模型，大到活靈活現地重現2012年倫敦奧運會盛況。
積木組織的形態可以概括為「整合+組合」。整合是以京東為主導的：根據未來零售創新的趨勢，京東非常高效地整合出一套「一體化的解決方案」，直接助能（enable）於客戶；組合則是以業務為主導的：客戶可以在類似於應用商店的平臺上挑選應用的組合，滿足各自的需要，也就是說客戶是被平臺所賦能（empower）。
「整合」與「組合」形成平衡和統一：在前端，是靈活自主的業務團隊，這些業務團隊離客戶最近，能夠精準地理解需求，並在此基礎上快速響應。支撐前端業務的是京東能力與資源的組件——也就是標準化的業務積木，它們以產品或接口的形式開放給前端業務，並在復用過程中不斷迭代更新、自我強化。
在最後端的是與業務弱相關的職能積木，也是全集團的公共基礎設施。這些積木在各自的領域內不斷深入求精，並支持整個組織體系的運轉。所以，整個組織體系是資源協同和敏捷應變的統一：越是在前端，組合性就越高，充分調動業務團隊的靈活應變性；越是在後端，整合性就越高，最大限度地進行資源協同和復用，最終達成「合則全盤調動、分則獨立運營」的組織狀態。
積木型組織具有三個特點（3O）：靈活組合（Orchestrated）、賦能開放（Open）、隨需應變（On-demand）。
靈活組合（Orchestrated）
靈活組合是指京東自身業務的標準化、組件化。
經過十多年的業務發展，京東已經積累了大量的資源和能力。例如我們具有領先的物流系統、IT系統和財務系統，這三大系統構成了京東最重要的基礎設施，但是在過去它們是相互適應、咬合在一起的。換句話說，如果單獨地拿出單個系統，很難成為獨立的、可以對外服務的產品。
靈活組合要求不同的業務活動能夠標準化、組件化，從而可以隨意地配搭。就像交響樂團表演時，指揮既可以調動某個器樂組單獨演奏章節，也可以協調幾個器樂組一同合奏章節，展現對交響樂的不同表達。
京東在「靈活組合」上進行了積極的探索，「克卜勒」項目就是建立在對各個業務活動組件化的基礎上。我們將電商、物流、客服、交易、數據、選品等業務環節API化後組裝起來，提供給流量端。流量端可以根據自己的不同情況選擇部分或全部組件，通過導購、入駐、買斷等方式接入京東的電商服務，實現流量的變現。例如，我們與騰訊、今日頭條、百度、奇虎360等合作夥伴分別推出了京騰、京條、京度和京奇計劃，都涉及到克卜勒項目，這些無線應用背後的電商交易、交付等由京東來實現。
賦能開放（Open）
賦能開放是指將京東的積木組件開放給外部（由內而外），同時也連接外部資源為己所用（由外而內）。
京東過去的成長邏輯主要是依賴自建和自營。在這一過程中，我們建立起了規模優勢和良好的口碑。我們相信：未來隨著物聯網和智能技術的發展，零售業的成本、效率、體驗不僅僅是從自身求，還要從外部求；不僅僅依靠自建式的規模經濟，還要藉助連接式的網絡效應。
因此，未來京東要賦能開放，並通過賦能開放進一步放大目前的成本、效率、體驗優勢。這意味著：我們的基礎設施不能僅僅服務於單個企業，而是應該讓更多方受益：通過開放、連接，將積木的作用發揮到極致。同時，我們也會更加開放地接入外部的資源能力，服務和豐富京東的生態，實現共生、互生、再生的良性增長。
例如：今年4月，京東正式組建了物流子集團，向全社會輸出京東物流的專業能力，提供供應鏈服務、快遞、快運、跨境物流、雲+物流科技等服務。這既是對京東自身規模經濟的放大，又能夠幫助產業鏈上下遊的合作夥伴降低供應鏈成本、提升流通效率，共同打造極致的客戶體驗。
比如：在我們為體育用品公司李寧服務的案例中，打通了其原本分散運營的電商、B2B、分公司／經銷商庫存，通過庫存整合、同倉運營，實現了供應鏈效率和成本的優化：存儲效率提升2倍，存儲面積減少8％，每年物流成本下降150萬元。在開放的過程中，我們也積極連接外部優質的物流資源共同提供快運、快遞、跨境物流等服務，向合作夥伴提供更加靈活多樣的解決方案。
隨需應變（On-demand）
隨需應變是指：最終積木的組合會契合客戶化的需要，並根據不同客戶的不同需求而改變。
過去京東所有的業務活動只服務於一個場景：京東商城。無論是倉配、運營、服務還是營銷，標準都相對固定。未來我們的客戶可能是無界零售場景中的任何一個用戶、渠道、商家或品牌商。它們的規模可大可小、SKU數量可多可少、業務需求可繁可簡。但無論是哪一種情況，組織系統都要保障我們提供隨需而變的服務，符合每個客戶的獨特需要。
京東正在摸索這樣的業務和組織模式。一方面，通過對已有業務能力的積木化，形成可配置的解決方案；另一方面，在我們與不同夥伴合作的過程中，積極發展和打磨符合新業務場景的積木。例如在與中石化的戰略合作中，我們基於電商業務活動的基礎提供商品聯採、物流配送、金融、油品供應等服務。但是為了更好地滿足中石化的業務需要，這些業務實踐都進行了定製化——根據中石化的既有技術架構、場景和數據，提供定製化的技術和智慧選品方案，與原有的流程又有所不同。
在京東從「零售商」向「服務全社會的零售基礎設施服務商」轉型的過程中，隨需應變會逐漸流程化、常態化，成為積木組織模式的印記。
未來零售生態：共生、互生、再生
最後，我想和大家分享一些對於未來零售生態的展望。
其實積木型組織的意義不僅停留在組織層面，在更大範圍內也與整個零售生態息息相關。京東從「整合」型的組織走向「整合+組合」的積木型組織，反映了我們對於零售生態理解的改變。
從「十節甘蔗」到「積木理論」
十年前，京東提出過一個「十節甘蔗」理論，把消費品零售的價值鏈分為創意、設計、研發、製造、定價、營銷、交易、倉儲、配送、售後等10個環節。其中，前5個環節歸品牌商，後5個環節歸零售商。
我們認為：一節甘蔗的長短在短期內是可以發生變化的，但長期來說是固定的。如何在固定的利潤水平上發掘更大的價值？最為簡單直接的方法就是「吃掉更多的甘蔗節數」。所以京東不只是做交易平臺，還將業務延伸至倉儲、配送、售後、營銷等其他環節。我們通過這種方式來創造價值、獲得回報。
如果把十節甘蔗和積木理論進行對比，可以發現兩者在基本假設上的差異（表：十節甘蔗VS.積木理論）：在積木理論的框架下，增長不是來源於前後向一體化（吃掉更多的甘蔗節數），而是與更多的「積木」拼接在一起，通過連接實現成長。這要求企業具有更加開放的心態。如果說「吃掉更多的甘蔗節數」代表的是一種「我贏你輸」的思維，那麼「與更多積木拼接在一起」則代表了一種「共贏共享」的思維。在積木理論中，各個積木是相互依存的——共同把餅做大，再分享各自的利潤。
未來零售生態：共生、互生、再生
未來零售生態會是怎樣的呢？我相信它一定會越來越開放、協作。
在去中心化的無界零售場景下，未來零售交易的核心將不再以流量為中心，而是更關注交易的本質——「產品」、「服務」、「體驗」和「數據」。品牌商和零售企業只需要聚焦在自己最擅長的事情上，例如將產品做到極致、將場景（體驗）運營到極致，然後將其他環節交給零售基礎設施的服務商，形成總體的最佳解決方案。
也就是說，企業或個人無需面面俱到，只要有「一技之長」——擁有產品、服務、場景（體驗）或數據的最長板——再積極尋找其他的長板「積木」拼接在一起，就能夠實現成本、效率、體驗的最優組合。
零售的未來不是「帝國」，而是「盟國」，每個參與者將自己的那塊或那幾塊「積木」定義清楚，並不斷優化，最終不同的積木組合在一起，演化出無界零售的無界場景。零售的遊戲規則不再是「競爭趨同」，而是「競爭求異」，每個參與者最關心的是建構好自己那塊「獨特」的積木，從而在零售生態中獲取無法取代的地位。這樣，不同的積木以不同的方式組裝在一起，構成未來共生、互生、再生的零售生態。
其中，京東的角色將會是「CEO」——共創（Co-create）、賦能（Empower）、開放（Open），同合作夥伴一起，推動一個嶄新的商業時代的到來！
（本文首刊於2017年10月16日出版的《財經》雜誌）