管理學中的激勵理論
教苑垂釣
自從梅奧通過霍桑實驗(尊重、溝通）建立了人際關係學說以後，管理活動的一個重大變革是從「以物為中心」（泰勒科學管理）的管理轉變為「以人為中心」的管理。
在此基礎上，人際關係學說逐漸發展成一個心理學領域的完整的學科體系——行為科學，60年代又演變成內涵更為明確的組織行為學，即研究組織環境中所有成員的一門學科，它以個人、群體、整個組織及其同外部環境的相互作用所形成的行為作為研究對象。
對人的個體行為的研究是行為科學的第一個層次，也是基礎層次，而激勵理論則是個體行為理論的核心。
一、激勵理論
所謂激勵，在心理學的意義上就是激發人行為的內在驅動力，開發人的潛力，從而調動人的積極性，充分發揮人的能動性和創造性。（外界刺激、主體需要）
激勵是一種內部心理過程，通常不能直接被觀察，只能從個體的行為表現來衡量和推斷。具有三層含義：
1、激勵是一種引導、教育和管理活動，是通過外部的刺激、灌輸和影響，把激勵的內容轉化為個人的思想和自覺行為。
2、激勵是從人的需要出發，把人的思想和社會需要相結合和相統一的過程。
3、激勵是通過外部刺激和影響，把原本不屬於個體的思想和行為主體化，以產生超常的作用和力量。
馬斯洛需要層次理論
赫茲伯格的雙因素理論：
美國猶他大學的管理學教授，研究激勵問題的知名專家。他於20世紀50年代末對美國及加拿大工業企業中的工程師和會計師進行了一次較大規模的調查，試圖了解「人們究竟想從工作中得到什麼？」。他研究了使人感到滿意和很不滿意的工作情境，由此奠定了雙因素理論的基礎。
他通過對1844人次的調查發現，造成職工非常不滿意的原因主要有以下十個方面：1）公司的政策和行政管理；2）技術監督系統；3）與監督者個人之間的關係；4）與上級的關係；5）與下級的關係；6）工資；7）工作的安全性；8）人的生活；9）工作環境；10）地位。
他認為，當這些條件不具備時，就會引起職工的不滿，而即使具備這些條件，也只會使職工沒有不滿意，而不會使職工更滿意。赫茲伯格稱這些與工作環境和工作條件有關的因素為「保健因素」。
赫茲伯格又從對1753人次的調查中發現，使職工感到非常滿意的因素主要有六個方面：1）工作富有成就感；2）工作成績能得到承認；3）工作本身富有挑戰性；4）職務上的責任感；5）個人成長發展的可能性；6）職位升遷。
他認為，改善這些有關工作本身的因素，能激發職工的積極性和熱情，從而提高工作效率；但若處理不好，也會引起職工的不滿。赫茲伯格稱這些工作本身的因素為「激勵因素」。
滿意—————— 不滿意
傳統觀點
滿意————————沒有滿意
（有） 激勵因素 （無）
不滿意———————沒有不滿意
（無） 保健因素 （有）
雙因素理論的獨到之處不僅在於大膽並富於想像的修改了關於「滿意與不滿意」問題的傳統觀點，而且明確地指出，並不是所有需要的滿足都能夠激發人的積極性，只有滿足了激勵因素的需要，才能激發積極性。還指出，不具備保健因素將引起許多不滿，但具備保健因素並不一定能調動積極性；另一方面，具備激勵因素會激發積極性，但不具備激勵因素也不會引起抱怨。
赫茲伯格強調，激勵因素是以工作本身為核心的，當職工受到工作本身帶來的挑戰性、成就感、責任和進步等因素的巨大激勵時，對不滿意的外部因素（保健因素）會有很大的耐受力，而當職工對保健因素始終感到滿意時，常常又會不滿於工作本身。
赫茲伯格區分出影響工作態度的兩種因素，他的雙因素理論告訴人們，使人滿意和防止人不滿意是兩回事，需要從兩方面入手。提供保健因素只能防止牢騷的產生，消除不滿，並不一定能激勵員工；要想激勵員工，管理人員應把更多的精力放到增加工作本身的吸引力上來，強調成就感、認同感、工作本身的價值、責任感以及個人成長。
二、激勵機制
在管理學中,激勵指激發人的動機,誘導人的行為,使其發揮內在潛力,為實現所追求目標而努力的過程。
美國心理學家弗魯姆認為,與調動人的積極性緊密相關的有兩個因素:一個是期望值,另一個是價值目標。(期望理論）
激發力量=目標效價×期望值。
目標效價和期望值乘積越大,激發人們積極性的力量也就越大。如果目標效價或期望值中有一個是零,其乘積等於零,說明不能調動積極性。認識這個規律,對於我們正確運用各種引導、教育及鼓勵方式,調動廣大教職工的工作積極性,有著重要的現實意義。
期望值越高,激發積極性的作用就越大。
在實際運用中,期望值的高低,與目標設置是否恰當有很大關係。目標太低或太高都不得激發人的積極性。只有當目標使人感到通過一定努力可以達到時,期望值才會高,從而才能使人的積極性被激發出來。
目標的設置必須因人而異,同時,還必須創造必要的客觀條件,使人感到有希望能達到目標,從而滿足自身生理或心理等方面的需要。
人的期望心理同實際結果往往是聯繫在一起的。
當結果大於期望值時,會產生喜出望外的心理,並表現出較大的積極性;
當結果等於期望值時,會產生不出所料的心理,並可保持原有積極性;
當結果小於期望值時,會產生令人失望的心理,影響積極性的發展。
在學校管理中,各級領導要注意及時調整職工的期望值,充分調動積極性。
三、激勵理論在學校管理中的應用
激勵理論的應用應遵循下列四個原則
1、針對性原則
人的行為往往由需要引起,因此,在制訂激勵措施之前,管理者必須了解教職工需要的類型和需要的結構。實踐證明,同樣的激勵措施,對不同的人有不同的效果,其原因就在於不同的人有不同的需要。
2、合理性原則
指激勵的措施要合理,激勵的程度要合理。
在現實社會中,一個獎勵或一次懲罰能否起到激勵作用,不僅取決於這個措施本身的力度,而且取決於被獎或被罰的人對這個措施是否覺得公平合理。
領導一定要公正無私,公平合理,大功大獎,小功小獎,無功不獎。對於懲罰也應如此。
有的學校年終先進輪流轉,各種獎勵平均分,這種作法就永遠不具有激勵作用。
3、靈活性的原則
不同的教職工,會因為年齡、性別、職稱、地域、民族等方面的不同,需要的類型和層次會有差別。同一教職工在不同的時期,需要的內容也不相同。
作為管理者,要善於細心捕捉教職工的心理微妙變化：
青年教師：渴望交友進修、深造,期望實現自我價值的需要;
中年教師：嚮往職稱、住房;
老年教師：期盼關愛、理解、尊重。
4、教育性原則
人的需要總會有正當的,不正當的;合理的,不合理的;合理的但一時還不能滿足的等。因此,領導者一方面要傾聽教職工呼聲和要求,這是調動積極性的重要方面,同時,也不能不分青紅皂白地滿足人們的一切需要。
對不正當、不合理,或者雖然正當合理但因主客觀條件的限制一時無法滿足和實現的需要,都必須通過恰當的工作加以引導,以保證教職工積極性的正確方向和持久性。
四、激勵理論在教師管理中的運用
1、目標激勵
目標是人的一種奮鬥方向，是一種外在的誘因，具有極大的激勵作用，任何人都是為實現一定的目標而存在，這正是人的能動性的表現。
目標激勵，是指管理者利用設置恰當的目標來調動人的積極性。弗魯姆期望理論能啟發我們。
學校的管理者要想不斷進取，獲得成就，首要的任務就是要確定學校恰當的目標。當學校所確認的目標合乎學校發展和教師自身發展的需要時，目標就具有了強烈的激勵力量。
難度適當，成敗概率相當的目標會強化激發力，最大限度地調動人的積極性。人們常說「要跳起來摘果子」，才最有刺激性、最具激發力，就是這個道理。
2、尊重激勵
馬斯洛需要層次理論將「尊重需要」置於較高層次。被人尊重會使人產生自信，進而激發熱情，產生力量，激發能量。而不被尊重則會使人產生自卑感、虛弱感和無能感。
美國著名的管理學家瑪麗·凱在與人握手時總是給予人以充分的注意。她之所以這樣做就是因為她親身體驗過被人漠視的痛苦，知道人最希望獲得別人的重視、注意和關照。這一方法幫助這位女企業家融洽了上下關係，調動了下屬的積極性，使事業獲得了成功。
被人重視、被人尊重是最重要的需要之一。作為學校的管理者要學會開拓進取、創新跨越，就不能不研究激勵的方法，注意尊重的激勵效應，做到理解人、尊重人，從而調動起全校教師教書育人的積極性。
尊重體現在對於下屬的支持和信任。
學校管理者要善於理解與尊重教師。第一，要尊重教師的人格；第二，尊重教師要尊重教師的需要；第三、尊重就要使之參與。
3、情感激勵
情感激勵就是學校管理者對教師政治上、工作上、生活上的關心和愛護。教師的正當需要得到滿足，就會產生努力工作的積極性。
情感激勵的基礎是學校管理者發自內心的關心和幫助，使被管理者感到真誠的寶貴、可信賴，而不是走過場的例行公事，因而造成和諧的人際關係，激發起向上的動力（如教師進修）。
4、榜樣激勵
榜樣是一面旗幟，具有生動性和鮮明性，容易引起人們感情上的共鳴，因此學校的管理者要運用榜樣的力量來管理學校，激勵教師，使學校的工作向更高的層次邁進。
榜樣激勵作用有兩種：
一是教師的榜樣激勵作用；
二是領導自身的榜樣激勵作用。
教師榜樣：
1）樹立起的榜樣要切切實實是榜樣；2）要恰如其分的宣傳榜樣的先進性；3）在宣傳榜樣的同時，要愛護榜樣，教育榜樣。
領導榜樣：
對學校的管理來說起著舉足輕重的作用。具有崇高的獻身精神，厚實的文化修養，旺盛的精力，高尚的情操和良好的人格。
5、評價激勵
評價的功能：診斷、總結、終極、發展等。
發揮評價的激勵、發展功能。
評價是手段，激勵（促進發展）是目的。把評價作為目的的為評價而評價的教師評價已經失去了其本真的追求 。