前兩天，我諮詢了Dan大師一件事（Dan大師目前是身家千萬的某私企高管，曾經兩次融資創業。）。
針對「女朋友讓我上交工資卡，我該不該交？」這件事，我們進行了一番討論。
本來，我以為聊天畫風會是一片雞同鴨講，相互吐槽的和諧畫面，但是，沒想到聊天中的高頻詞彙竟然是「需求轉移」、「使用權和監督權分離」、「計劃透明」、「資金消費失控」等。
全程我一臉懵逼，不明覺厲，暗喊牛逼。我發現，其實我倆幹的是一件事，但表述出來完全是兩個層次。
我問他，為啥這話從你嘴裡說出來，就顯得很高級呢？他笑而不語。
聊天的最後，他告訴我：高手的厲害之處就在於，同樣一件事，他比你更善於總結。
所以這一次，趁著年底，大家都被各種總結折磨得痛不欲生的時候，我針對性地和大家探討、分析一個關鍵問題：你到底會不會總結？
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如何做好年終總結
讓我們先把時間倒退回53年前，北京：
1965年7月26日，毛澤東同志接見李宗仁先生和夫人時，曾主動向李宗仁的機要秘書程思遠發問：「你知道我靠什麼吃飯嗎？」
程一時茫然，回答道「靠手？」毛澤東卻意味深長地說：「我是靠總結經驗吃飯的。」
毛澤東同志出了名的愛讀書，尤其酷愛讀史書。晚年的他曾經對護士孟錦雲講，他將《資治通鑑》這部300多萬字的史書讀了17遍。
從這部大部頭史書以及其他書裡，他不知道總結出了多少經驗教訓來。
這也是毛澤東思想，一個非常重要的源頭活水。
俗話說「一過不二錯」，不管你是想做企業高管，還是想建功立業，學會總結，善於總結，永遠都是一條康莊大道。
還有十幾天，2018年就該過去了，大部分企業也該要求員工準備年終總結了。
很多讀者朋友問我，不知道如何做總結。
我認真總結了下。準備用三步關鍵步驟和要點，給大家提供一點啟發，供大家參考。
第一步：確立框架
首先我們要了解，做年終總結的整體框架，從宏觀的角度去掌握，做一份年終總結需要準備哪些內容，如下圖：
我們可以清楚的看到：年終總結分為四個部分
項目一：今年做了什麼工作項目二：今年工作中的不足項目三：明年的規劃以及改善措施項目四：對公司的建議
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明確總體框架以後，最核心的就是要將自己具體的工作成果，用儘量簡潔的語言、可視化的方式，展示出來。所以接下來，就是乾貨滿滿的第二步了。
第二步：圍繞中心工作，量化工作成果
這裡，我們就以剛才講的四大項目為例，來給大家拆解看看，到底該如何在每個部分都能更好展示自己的工作，同時又避免誤區。
項目一：今年做了什麼工作
在上述這四個項目中，最重要的部分顯然就是項目一，佔比50%以上。在這裡，我們以一家民營企業的活動企劃崗為例，給大家具體總結一下，項目一中包含的要點。
在上圖中，我們可以看到，一個活動企劃崗的工內容有四部分：前期策劃、後期總結、月度總結/計劃、媒體推廣，那麼在做總結的時候，重點就很明確了，是圍繞分值最高的企劃方案下手。
誤區：
1，總結中出現大量「差不多」、「相對不錯」、「比較大的增長」等模糊詞彙
2，對於成功的方案，主觀誇大事實，炫耀成績
3，在方案落地過程中出現的問題，急於劃清責任，指名道姓，打小報告
4，眉毛鬍子一把抓，總結中抓不住重點
要點：
1，數據殷實：不僅要有準確的數據，還要有多種類型的數據，寫清數據來源
2，寫清增長率：多和少永遠是對比出來的，沒有對比就沒有進步
3，數據可視化：採用扇形統計圖、柱狀統計圖等圖表，讓方案收益一目了然
4，多角度總結分析：採用SWOT分析法，將方案落地過程中的主要內部優勢、劣勢，外部的機會、威脅統一歸納，並總結提出改善的具體措施
5，計算投入產出比：方案從策劃到落地，消耗的資源和產出的收益比例，一定要清楚的附在最後，方便對比查看
項目二：今年工作中的不足
誤區：
1，把個人生活缺點和工作缺點混為一談
2，照本宣科的寫一些「追求完美」、「學習不夠」、「沒有平衡家庭與工作」之類無關痛癢的話
要點：
1，不論寫什麼，出發點一定要圍繞核心業務。性格急躁通常是缺點，但如果急躁恰是你這份工作需要的，那麼這就是優點。
2，工作不足並不是把自己的缺點給說出來，而是巧妙的把不足之處用積極的詞涵蓋。
項目三&四：關於改善和建議
要點：
1，對自己提要求，同事也對團隊提建議。優秀的人才永遠不會只關注自己，同事也會關注團隊，對團隊提建議會彰顯你的胸懷，以及目光長遠，即使你現在還不是領導。
2，把領導納入你的成績當中。這裡不是拍馬屁，而是要你具體化領導在你工作中的指導作用，懂得感恩的人，以後的路才會越走越寬。
3，提出對未來工作的計劃和思考。這樣可以體現出自己的責任感以及工作熱情。
最後別忘了，徵求領導對自己後續工作的建議，了解自己在領導眼中的不足，有針對性的提升自己的業務能力。
如果公司沒有明確規定面談，可以主動約領導進行當面溝通，更加清晰準確的完成總結工作。
相信以上述要點做出一份年終總結之後，領導一定會重新認識眼前的你。就像我一直常說的那樣：善於總結的人，永遠比想像中的自己，更會工作。
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如何制定來年規劃
第三步：制定一個明確的、可執行來年工作計劃
一提到制定年度規劃，就不得不提到一個人，一個連續7年完成自己年度計劃的男人：扎克·伯格，社交網站Facebook的創始人。
讓我們看一下扎克伯格的7年計劃清單：
2009年的挑戰：每天打領帶上班 √2010年的挑戰：學習中文 √2011年的挑戰：只吃自己親手屠宰的動物 √2012年的挑戰：每天寫代碼（coding） √2013年的挑戰：每天跟不同的人見面 √2014年的挑戰：每天寫一封感謝信 √2015年的挑戰：每兩周讀一本書 √2016年的挑戰：開發一款私人專屬人工智慧助手以及全年跑步587公裡 √
雖然有一些奇奇怪怪的計劃混入，但結果是好的，每年的計劃都成功完成。
關於學習中文這個目標，有些讀者朋友可能聽說過，扎克伯格的老婆是華人，他可以有人做「陪練」。
可實際上，扎克伯格妻子的中文說得還沒有他溜。他甚至在清華大學做演講時，全程使用中文。和高手一比，顯然我就弱爆了。
大概兩年前，我開始健身，當時我給自己定了一個目標：我要成為像電影《美國隊長》男主的扮演者克裡斯·埃文斯一樣強壯的男人。
之後便稀裡糊塗的、拖拖拉拉的做了兩年左右，結果可想而知，身材雖然不胖，可距離「美國隊長」的身材還差了十萬八千裡。
直到今年，我去報名了私教課。直到這個時候，我才發現差距在哪裡。
教練首先測試了我哪些肌肉群比較薄弱，需要重點訓練；之後又根據我的時間投入，規劃了有氧無氧訓練搭配的比例；每周健身幾次合適；以及飲食該如何搭配等等。
我恍然大悟，原來目標沒有完成，是因為目標不夠清晰啊。也就是說，問題的關鍵不是執行不到位，而是這份規劃本身太過模糊，以至於無法完成。
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即使到了這一步，很多朋友可能還會說，我也知道要把規劃制定清晰，可就是不知道怎麼操作啊，怎麼破？
最後，幫人幫到底，我給大家介紹一些制定規劃的方法論：
在這裡，向大家介紹一個概念：SMART（目標管理原則）。
SMART分別由「Specific、Measurable、Attainable、Relevant、Time－based」五個詞組組成：
s即specific，代表具體的m即measurable，代表可度量的a即attainable，代表可實現的r即relevant，代表相關性t即time－based，代表有時限
以SMART原則來判斷衡量自己的計劃往往是行之有效的。
舉個例子，2019年，我們的規劃是去美國留學。
現在，我們用SMART原則來重新定義這個規劃：
1，從具體的角度重新定義，你的目標是去美國留學，所以規劃首先應該改成通過託福考試。
2，從可度量的角度重新定義，你已經發現，為了通過託福，自己的核心任務是擴充詞彙量，所以，按計劃每個月完成XXX個詞彙量就是你度量的標準。
3，從可實現的角度從新定義，你發現自己英語底子不差，且距離考試前的準備時間還充足（不是自我感覺，而是請教過專業人士以後得出的結論）。
4，從相關性的角度重新定義，基於自己的之前英語水平如何，你要區分的是，擴充的詞彙量是基礎詞彙還是核心詞彙，如果是後者，你可以選擇《TOEFL核心詞彙21天突破》之類有針對的詞彙書。
5，從時限的角度重新定義，你顯然不能把所有的時間用來擴充詞彙量，至少應該在總時間的1/2內搞定詞彙，剩下的時間用來實戰應用、重新鞏固。
現在我們再來對比一下前後兩份2019年規劃：
版本一：去美國留學
版本二：在X個月內，搞定XXXX個TOEFL核心詞彙，通過2019年X月託福考試，趕在X月秋季入學季去美國留學。
這樣一對比是不是清晰明了，規劃的可操作性一目了然。
就像一句老話說的，「想不到的，做不到；想不清楚的，做不好」。
總結一下。
制定自己的規劃並且完成，其實本質就是在做項目管理。
大家應該學著像一個項目管理者那樣思考：他們花費比別人更多（甚至多許多倍）的時間去拆分每一個任務，分配具體任務，制定切實可行的計劃，確保團隊中的每一個人都可以按進度完成任務。
而當你制定自己的年度規劃時，即便沒有公司給你的title，你依舊是自己人生的項目總監，為自己的人生負責。
最後的最後，再給大家推薦一下，總結的時候可以試著用思維導圖，就像下面這樣。
可以非常有用的輔助自己理清思路，明確方向。
編筐編簍，重在收口；描龍畫鳳，難在點睛。
2020年即將收官。
我也提前祝福，所有關注栩先生的朋友在2020年有個好收成，來年升職加薪，美夢成真！
—— END ——
我是栩先生，一個
廚藝好，但不煲雞湯
非常忙，但堅持原創
很犀利，但冷靜客觀
的寫字人
被大家親切的稱為「學長」