近日，一則「日本蔦屋書店2020年落戶中國杭州」的消息引起關注。蔦屋書店不僅是日本知名的連鎖書店，也是亞洲最著名和最有影響力的書店之一。
蔦屋書店成立於1983年，在傳統書店經營整體衰退和網際網路電商的強大衝擊中順利突圍並逆勢增長，已經擁有超過1450多家書店，銷售額超過1300億日元，與日本其他品牌書店營業額的總和相當。在過去數年間，蔦屋書店作為「新零售」的典型樣本，被國人爭相學習和借鑑。
圍繞蔦屋書店，大家討論的重點，歸納起來，大致有以下幾點：
1. 有人重點談它的場景設計。從建築美學到生活哲學，從圖書的擺放到空間的布置，它對於每一個細節都很考究，這些基於人性化的場景設計，讓它成為網紅打卡地，被評為「全球最美書書店」。
2. 有人重點談它的多元經營。它是一個以書店為中心，包含了咖啡館、餐廳、精品店以及公園等設施的生活休閒場所，以圖書為核心的「書+X」模式，提升消費體驗，增強消費者粘性。
3. 有人重點談它的市場定位。其官方說法，它的目標群體是50歲以上的所謂「黃金年齡層」，這群人有錢且有閒，掌握了53.5%的社會財富。事實上，它在所有年齡層的用戶中都頗具人氣。
4. 有人重點談它的運營方式。它重構書店空間，以文學、藝術、建築、汽車、料理和旅行六大專業分類為特色，融入咖啡、飲食、親子、文體和慢生活，作為美好生活方式專業「提案者」，以豐富的線下體驗和優質服務取勝。
在創業30年來，蔦屋書店一直不缺乏追隨者和模仿者，之所以不可替代，其根本原因是它背後的會員體系，無法模仿、無法複製和無法被取代。擁有了完備的會員體系和數據能力，讓蔦屋書店轉變成一個面向未來的全新商業形態，與傳統書店在商業模式上最根本的區別。
正因為蔦屋書店有會員在手，有數據在手，它才有能力與網際網路和電子商務相抗衡，「做亞馬遜做不到的事」。在場景設計、多元經營、市場定位、運營方式等方面，蔦屋書店變著花樣玩創新、玩氣質、玩另類，還遊刃有餘。
可以說，蔦屋書店通過運營一部分核心用戶來產生商業價值，是小數據戰略實施的經典範本，這才是蔦屋書店基業長青的秘密。
有「連接」更有「賦能」
可以說，蔦屋書店是最懂用戶的書店。早在1985年，它就開始通過會員制與用戶實現連接，而且是雙向、互動的連接。
1983年，蔦屋書店創始人增田宗昭在故鄉大阪府枚方市，開設了一家集音像製品租賃和圖書銷售於一身的蔦屋1號店，並在當時就開始在書店裡提供咖啡。
圖書出版和零售業是一個非常傳統的行業，在80年代的日本，當時日本已經有非常多的書店、唱片店、DVD店，好像也看不到什麼太明顯的機會，不僅競爭不激烈，甚至已經開始緩慢地下降了。蔦屋書店，在呈緩慢下降態勢的紅海市場裡，竟然獲得了長達幾十年的逆勢增長，其背後的CCC不可忽略。
CCC分別取自英語中「文化」「便利」和「俱樂部」三個單詞的首字母，它是一個文化便利俱樂部。1985年，CCC 正式成立，次年開始擴展特許經營業務。增田宗昭把CCC定義為一家策劃公司，說明他一開始就不是按照傳統的打法，而是已經擁有了會員經營和社群經濟的雛形。
於是，在沒有網際網路工具和大數據技術的年代裡，CCC公司通過發行「T-CARD」，依託於蔦屋書店的圖書、唱片與DVD租借和零售業務，從無到有，積累了10多年的基礎用戶數據，實現了品牌與用戶的「連接」。
有了連接，形成了天然的社區和社群，通過數據積累，品牌賦能就變得簡單。
2003年，CCC公司推出跨業種通用積分服務——「T積分」，開始將書店2000多萬的高質用戶作為一種資源，與眾多百貨中心、超市實現連接，進行品牌和數據賦能。增田宗昭說：「日本的積分文化非常流行，積分等於貨幣，日本的企業為了吸引顧客都會發行自己的積分卡。」
這張卡構建了一個與用戶息息相關的全消費場景，不僅可以在蔦屋建設的任何空間綜合體中的任何場景使用，也可以在其特約加盟企業中消費。如今，T-CARD會員數達6788萬人，持卡人數超過日本總人口的55%，構成全日本最大的零售用戶群體。更厲害的還在於，20歲～29歲的T-CARD會員數佔據8成，CCC不僅把握著現在，還掌控著未來。
增田宗昭對CCC公司的願景是，它必須成為全球第一的企劃公司，而不是書店、唱片店之類，「做企劃才是CCC的本行，書籍、音樂都只是實踐它的方法」。
他很清楚，有千萬級用戶數據在手，已經完全不需要害怕競爭，基於數據分析，怎麼做好研究、服務與賦能才是他最關心的，因此，「企劃」的重要性不言而喻。
CCC公司目前共擁有124家公司，自2018年開始便決定今後只做三件事：創造一個平臺讓消費者快樂，活用數據讓消費者快樂，提供內容讓消費者快樂。
靠「存量」而不是「流量」
掌握的龐大消費者數據之後，蔦屋書店與CCC公司的運營思路就發生了很大的轉變。
傳統的圖書零售模式，依靠低買高賣的商業邏輯，主要看店面的流量，看商品轉化。蔦屋書店則不一樣，由於可以實時地跟用戶交流和互動，用戶的各種需求被掌握，當用戶量足夠多，用戶場景足夠豐富時，從數據中提煉出的用戶行為判斷就能足夠準確。
這時候，可以圍繞著存量做文章，通過各種方式，針對性地進行精準營銷和刺激復購，提升用戶粘性。
1. 精準選書
通過對書店目標用戶群體的偏好進行分析，隨後利用專業選書團隊，根據分析結果在各個領域搜集精品書。同時，每個門店都採用數據系統，用戶的T-CARD、門店POS機與書籍上的電子標籤實現聯動，實時記錄、存儲、分析用戶的購書情況，更好地了解用戶讀書偏好的動態變化和書店的實時庫存變化，及時調整選書方案，確保了最佳的運營效率。
以蔦屋書店代官山店為例，該店合計藏書15萬冊，包括花重金尋找大量孤本、絕版書、收藏版等，只有12%的圖書與其他書店相同。一樓雜誌街擁有1300多種日本雜誌和1000多種海外雜誌，供用戶在店閱讀並提供影印服務。
2. 定製門店
用戶數據體系提供較為精準的用戶畫像，和用戶需求動態的實時變化，讓蔦屋書店的獲利從販賣商品，升級為經營用戶數據。然後再將數據分析的結論，作為CCC企劃體系「選擇」與「推薦」能力的依據，反哺於圖書、音樂、生活方式等方面的創意內容，創造出更適合消費者需求的消費場景。
蔦屋書店1400多家門店，每一個門店的定位、設計和功能都不盡相同。比如，在一個老年人為主的社區，它就按照老年用戶的活動需求進行規劃設計，處處體現溫暖貼心的服務；
在另外一個孩子較多的地區，它可能就裝修得更加明亮一些，設立兒童活動中心，讓小朋友流連忘返，「函館蔦屋書店」就是如此，在這裡，兒童書籍和繪本會豐富得多；
如果是年輕人多的地方，像東京澀谷區和東京銀座的蔦屋書店一樣，它又會變得年輕、新潮又充滿活力，規劃成年輕人喜歡的樣子。
每家店都是一店多能的，承擔著不同的功能，都會變成用戶喜歡的樣子。當我們看到在商業綜合體中，蔦屋書店是人流量最大和最密集的地方，也就不足為奇了。
3. 特許經營
增田宗昭把用戶關係變成一種有價值、可變現的資產，通過數據賦能和特許經營，T-CARD串聯起了各個行業的消費場景，並且能追蹤1/3以上日本人的消費行為。
過去30多年，CCC公司和蔦屋書店構築了一個國民級的會員體系，這裡積累和更新著幾乎覆蓋日本生活所有領域的購買信息。截止2018年9月，蔦屋書店的加盟企業數達940928個，可以通過T-CARD購買的商品種類達1.2億，包括日本最大的加油站、消費者身邊高頻的宅急送、羅森便利店等衣食住行場景。
事實上，蔦屋書店的盈利，20%來自圖書音像製品的銷售，80%來自於特許經營業務，CCC本質上是一家擁有大數據的輕資產策劃公司。
蔦屋書店也早已不是一家書店，增田宗昭說得很委婉且拗口，我們要「以通過網絡處理的大量信息和成本較低的庫存為武器，制訂作為與顧客接點的實體店的策劃，藉此創造競爭對手沒有的顧客價值」。
換成「人話」就是：只要能讓用戶開心，我想怎麼玩都可以。
是「經營用戶」而不是「經營產品」
傳統書店都把自己定位於賣場，每個人走進來，就是為了找書和買書的。「書+X」的創新經營模式，也都相當於把咖啡、飲食、文體等商品跟圖書混搭經營，期待消費者買書的時候，順便買點別的，書店變成了擁有各類文化產品的一個綜合賣場，實質上還是一個賣場。
令人訝異的是，來蔦屋書店的人，並不是為了看書、喝咖啡，而是為了體會書店帶給自己的舒適感覺。增田宗昭反覆強調說，「賣書不是賣書籍本身，而是賣書籍裡面的內容和它所表述的生活方式」。
這種生活方式的建議，並沒有停留在理念層面，而是通過一家家書店獨特風格的設計語言展示出來，用戶可以隨處體驗到他所建議的某種生活方式。比如，在代官山蔦屋書店中，設計充分體現了生活化的感覺，給消費者以舒服、舒適的感覺。
所有帶有導向性的標識，比如價格、標籤、收銀臺等等全都被刪除，反之卻會把燈光、家具都往家的感覺去調整，把賣場感去掉。以至於常常有顧客感慨，當自己推開書店的門，會感覺推開了一扇家門。
而且，為了讓這種生活方式有更好的體驗，蔦屋書店還配備不少專業且資深的導購，他們當中有日本代表性料理雜誌的前主編，有日本著名的文學評論家，也有撰寫過20多本旅行指南的記者……可以說，每一位導購人員，都是一本活著的書籍，他們通過自己的經驗與學識為用戶提供服務，讓用戶得到最佳的體驗。
蔦屋書店不是一個賣場，變成了一個休閒場，體驗各種生活方式的空間。增田宗昭說：
「文化就是逗留，逗留多就是用戶粘性好。真正的氛圍文化，就是你願意花時間的地方，即使浪費時間也在所不惜，因為把時間浪費在美好的事情上，本身就是一件賞心悅目的事。」
傳統書店的思維，經營的是產品，把好的產品選出來，放在一起，等著消費者來選擇和購買。怎麼吸引更多的流量，以及實現更多轉化和成交，才是他們最關心的事情。賣場思維要求產品分類準確，定位精準，方便消費者提高效率，快速決策，完成購買。
蔦屋書店的思維，經營的是特定的人群，把更多的人吸引過來，為他們提供各種生活方式的體驗，維持好客戶關係，轉化和成交就成了水到渠成的事情。這個時候，產品的品類界限是打破的，以圖書和咖啡為基礎，代表各類生活方式的產品如何更好地混搭呈現，讓用戶體驗更豐富就成了需要考慮的問題。蔦屋書店裡鍋碗瓢盆、CD、書都有，也都有人買。
開卷數據表明，2018年國內實體書店經營規模比2017年萎縮6.69%，降速進一步加劇。與此同時，實體書店卻給人一種「越開越多」的印象，但凡有西西弗、言幾又、誠品書店、單向街等書店開業，都能引來高度關注。
明年，蔦屋書店將正式進軍規模最大、最具發展潛力的中國市場，或許也會成為零售行業的熱點話題。它及其背後的CCC公司將會在中國市場採取何種市場策略，也留給我們留下了充分的想像空間。