轉包在中小家裝公司中十分常見，這與目前很多大型家裝公司實施的「工長制」看起來似乎大同小異，其實二者是轉包與分包的區別。
表面看來，二者雖然都將工程承包給第三方，但區別在於，分包關係中的總承包者不退出承包關係。以家裝工程為例，有些很小的公司是將工程直接「轉包」給工頭兒，但正規家裝公司是將工程「分包」給予公司相關的工長。
目前家裝行業常見的施工組織模式主要有以下幾種：
●項目經理制●
家裝公司將工程派給項目經理負責，項目經理再組織工人進行施工，項目經理負責組織協調材料、現場管理等。每家公司通常有數十個項目經理，而每名項目經理手下有二三十名工人。在裝修旺季，項目經理通常會同時負責3至5個工地。
項目經理考核表
●客戶經理監督制●
在項目經理制度的基礎上，加設客戶經理一職，負責協調材料、巡檢等工作。而這些客戶經理與家裝公司是聘用關係，其出發點是為客戶服務。
●「大、小工長」制●
一些大型家裝公司往往採取大、小工長制，不僅有一個項目負責人，即大工長，還有一名現場負責人，也就是小工長。由於增加了管理級數，因此會延長問題反饋實效。但在這種模式下，大工長向公司繳納的質保金數額更高，也就增強了賠付能力
01、大工長崗位職責建議
一般來說公司產值規模達到3000萬甚至1個億以上，建議採用「大工長制」（大項目經理制）。
這個工長屬於大工長，不帶工人施工，只負責拉人，分配都不在其手上，工程部經理來負責分配，而這個崗位只負責招人，負責為招來的人擔當奉獻。
02、大工長的錢從哪裡來？
比如每一個項目經理招進來，給該工長1-2點提成，這個公司可以根據實際情況設置。
這種方式，大工長很掙錢，如果3000-5000萬的工程，給2個點（2%），可以獲得60-100萬。
招人其實就是解決公司稀缺問題，企業要開分公司，派大工長去，為其匹配相應人員，根據產值獲取提成。