在上兩篇文章中，我們講述了關於什麼是需求分析，以及需求的類型和來源。本篇主要講述針對需求分析，該如何分析？一般針對需求分析，我們有三種方法：BCG Matix （波士頓矩陣分析）、KANO模型分析、MoSCoW法則分析。其中，MoSCoW法則已經講過了。在本文中主要聊聊如何運用BCGMatrix矩陣分析項目。
一、波士頓矩陣方法是什麼？
波士頓矩陣（BCG Matrix），又稱市場增長率-相對市場份額矩陣、波士頓諮詢集團法、四象限分析法、產品系列結構管理法等。波士頓矩陣由美國著名的管理學家、波士頓諮詢公司創始人布魯斯·亨德森於1970年首創。
波士頓矩陣認為一般決定產品結構的基本因素有兩個：即市場引力與企業實力。
1、市場引力包括整個市場的銷售量（額）增長率、競爭對手強弱及利潤高低等。其中最主要的是反映市場引力的綜合指標——銷售增長率，這是決定企業產品結構是否合理的外在因素。
2、企業實力包括市場佔有率，技術、設備、資金利用能力等，其中市場佔有率是決定企業產品結構的內在要素，它直接顯示出企業競爭實力。
銷售增長率與市場佔有率既相互影響，又互為條件：市場引力大，市場佔有高，可以顯示產品發展的良好前景，企業也具備相應的適應能力，實力較強；如果僅有市場引力大，而沒有相應的高市場佔有率，則說明企業尚無足夠實力，則該種產品也無法順利發展。相反，企業實力強，而市場引力小的產品也預示了該產品的市場前景不佳。通過以上兩個因素相互作用，會出現四種不同性質的產品類型，形成不同的產品發展前景：
①銷售增長率和市場佔有率「雙高」的產品群（明星類產品）；
②銷售增長率和市場佔有率「雙低」的產品群（瘦狗類產品）；
③銷售增長率高、市場佔有率低的產品群（問題類產品）；
④銷售增長率低、市場佔有率高的產品群（金牛類產品）。
橫軸：相對市場佔有率=本公司某業務本期銷售額/最強的競爭對手該業務本期銷售額
由於行業集中度不同，直接市場佔有率表示一個企業某項業務在行業中的地位並不確切，為此相對市場佔有率更合適用來代表企業的實力.以公司在某個領域的市場份額除以該領域最大競爭對手的份額，通常以1.0把相對市場份額分為高低兩部分
縱軸： 市場增長率＝（本期總銷售－上期總銷售）/上期總銷售
代表的是某項業務所處的行業在市場上的吸引力，它與本公司該項業務所處的地位無關，代表的市場吸引力依據的是產品生命周期。一般以10%將縱軸分為兩部分，但現實中依據行業情況可以調整，高於10%被認為是處於投入或成長期。企業可以在增長迅速的市場上積極滲透，擴大其市場佔有率而不致嚴重威脅競爭者從而引以劇烈競爭
二、用波士頓矩陣分析需求優先級
產品經理或者用戶體驗設計師可以將公司不同的業務組合到一個矩陣中，簡明地分析出各業務的競爭能力，從而可以針對不同的業務制定有效的策略，集中資源，提升公司整體市場競爭力。例如：我們前一段時間的一個CX項目，該項目是母公司孵化的一個內部創業項目。本以為會有長足的發展，並得到母公司的相應支持。但是限於某些原因，後續匆匆的移交到其他團隊。其原因借用波士頓矩陣模型，可以說非常的明顯。
當時我們設計了多個場景業務，JY業務、XC業務、WZCX業務、SM業務等等。但是這其中多個業務處於狗類產品象限和問題產品象限，對於母公司而言，無法看到各個業務出現金牛產品象限或者明星產品象限的可能。所以，不得不採取撤退策略，避免後續無畏投入。
多種業務的經營公司有一長處，即能把高盈利、低發展潛力的業務的資金投向有長期發展和盈利潛力的、有吸引力的業務中支去，帶動合理的產品發展，實現企業內產品間的相互支持，促進資金良性循環的局面能通過資金的平衡調度達到系統的總體優化。遺憾的是，我們當時的孵化項目，沒有高盈利、低發展潛力的業務，雖然有些業務場景增加可觀，但是後續盈利的前景無法預期。理想狀態的過程如下：
a) 理想的產品發展路線是問題產品發展成明星再發展成現金牛
b) 資金的移動路線是來自現金牛的正現金流入被投向明星產品或問題產品，支持其發展
c) 要延緩現金牛墮落成為瘦狗，對於有前途的問題產品，要阻止其為瘦狗
實際業務如此，需求更是如此。正如之前文章所提到的，需求來源於我們的業務，任何脫離業務而來的需求都是偽需求。需求的本身就是來源於把用戶需求轉化為產品需求，而產品需求正是我們得以成長為明星產品的前提。