在槍炮轟鳴的戰爭年代，戰略決定著一場戰役的勝負、一支軍隊的生死甚至整個戰爭的成敗；在商場如戰場的和平年代，戰略也關係著一個產品的立廢、一項業務的興衰乃至一個企業的存亡。戰略對於企業的重要性毋庸置疑，而業務組合戰略是企業戰略管理中重要的組成部分。本文將對制定業務組合戰略的2個工具「波士頓矩陣」及「GE矩陣」進行分析、探討。
首先，我們來看看波士頓矩陣的創立背景及具體內容。
波士頓矩陣（BCG Matrix），又稱市場增長率-相對市場份額矩陣，是由美國著名的管理學家、波士頓諮詢公司創始人布魯斯·亨德森於20世紀60年代末期首創的。布魯斯當時使用這個工具幫助他的客戶在幾個業務單元之間尋求最優的資源分配方案。這是一個企業用來分析和規劃產品組合的工具，它的核心在於使產品/業務更符合市場需求發展的變化，以及將企業有限的資源有效地分配到合理的產品/業務結構中去，以保證企業收益。
布魯斯認為決定產品/業務結構的要素可分為2類，市場吸引力與企業實力。在反映市場引力的眾多指標（銷售增長率、目標市場容量、競爭對手強弱及利潤高低）中，銷售增長率是最具代表性的綜合指標；而在反映企業實力的指標，如市場佔有率，技術、設備、資金利用能力中，市場佔有率是最能直接顯示出企業競爭實力的指標。因此，波士頓矩陣選取的縱坐標與橫坐標分別是「銷售增長率」及「市場佔有率」。
由以上2個因素相互作用，產生4個不同的象限，劃分出4類性質的產品/業務：銷售增長率和市場佔有率都較高的產品/業務（簡稱「明星」）；銷售增長率和市場佔有率都較低的產品/業務（簡稱「瘦狗」）；銷售增長率高而市場佔有率低的產品/業務（簡稱「問號」）；銷售增長率低而市場佔有率高的產品/業務（簡「現金牛」）。波士頓矩陣模型如圖1所示。
註：相對市場佔有率 = 企業該業務市場佔有率 / 行業領導者（競爭對手）的市場佔有率
圖1 波士頓矩陣分析模型
若以某製造企業為例，該企業的波士頓矩陣分析結果如圖2所示。
圖2 某製造企業的波士頓矩陣分析
根據波士頓矩陣的定義，作出如圖2所示的業務分類。該企業的明星業務只有「商業客戶」，既有成長性也有一定的市場份額，亟待繼續投入、扶持；問號業務最多，都是尚未打開市場的業務；支撐該企業資金運轉的最大來源是「國內有線機頂盒」業務，但該業務的成長趨於緩慢；「國內地面機頂盒」既沒有較高的佔有率，未來的增長空間也十分有限，屬於衰退中的業務，應該退出或者戰略性保留。
充分了解了4種業務的特點後，還須進一步明確各項業務單位在公司中的不同地位，從而進一步明確其戰略舉措。常見的戰略舉措有以下4種：
①發展。以提高經營單位的相對市場佔有率為目標，甚至不惜放棄短期收益。要是問題類業務想儘快成為「明星」，就要增加資金投入；
②保持。投資維持現狀，目標是保持業務單位現有的市場份額、對於較大的「金牛」可以此為目標，以使它們產生更多的收益；
③收割。這種戰略主要是為了獲得短期收益，目標是在短期內儘可能地得到最大限度的現金收入。對處境不佳的金牛類業務及沒有發展前途的問題類業務和瘦狗類業務應視具體情況採取這種策略；
④放棄。目標在於清理和撤銷某些業務，減輕負擔，以便將有限的資源用於效益較高的業務。這種目標適用於無利可圖的瘦狗類和問題類業務。一個公司必須對其業務加以調整，以使其投資組合趨於合理。
這一模型可以使管理層迅速地看到該業務在整個業務組合中的位置，並且據此可以制定出整個公司未來發展的動態戰略。過剩的現金從現金牛業務中取得並重新配置，首先用於任何需要現金的明星業務，其次用於一些經過仔細選擇之後的問號業務，目的是將其轉化未來的明星業務。
雖然此工具能夠快速、準確地將業務分類，幫助企業做資源分配的決策，卻也有一些問題及不足。
首先，此模型評價外部市場時只考量市場銷量增長率，而忽略了其他值得考量的因素，如市場容量、利潤、競爭激烈程度、風險、進入壁壘等。結果就是幾個在業務被劃分成同一類，而無法進行區分，見圖2的問題業務。與此同時，「瘦狗」業務中也有盈利能力較強又不需要大量資源投入的，僅僅通過市場銷量增長率評價外部市場顯然較為片面；
其次，此模型的橫坐標是相對市場佔有率，但我們知道領先的市場佔有率並不一定代表好的利潤，具體可參見2011年的蘋果與諾基亞，就算是市場容量第1位的諾基亞低端手機業務，也不一定是「現金牛」。筆者認為，企業在該業務上的競爭力，不能僅僅用市場份額來代表；
最後，波士頓矩陣將所有業務分為4類，相對簡單、籠統，無法做出更細緻的比較。
針對波士頓矩陣所存在的幾個問題，美國通用電氣公司於20世紀70年代開發了新的投資組合分析方法——GE矩陣。當年通用電氣實行多元化就是用這套思路，把優先級靠後的業務剝離出總公司。GE矩陣相比BCG矩陣，也提供了產業吸引力和業務實力之間的類似比較，但與BCG矩陣不同，它不再用單一指標來衡量一個維度，而是使用了數量更多的因素來衡量這2個變量，同時增加了中間等級。也可以通過增減某些因素或改變它們的權重分配，使GE矩陣適應企業的具體情況或某產業特殊性的要求。常見的GE矩陣圖3所示。
圖3 常見的GE矩陣示意圖
如何使用GE矩陣，將採用GE矩陣五步法。
第一，確定業務/產品單位。根據企業的業務/產品性質、所處行業、地域等因素確定待評價的業務單位/產品；
第二，確定考量指標及權重。對每個單位進行PEST分析、波特五力分析及成功要素分析，以此提煉指標並評估每個指標所佔權重（也可組織客戶高層進行打分）。常見的市場吸引力指標有：市場容量、銷售增長率、利潤、價格趨勢、競爭度、行業風險收益比、進入壁壘、同質性大小、需求多樣性等；常見的企業競爭力（資源匹配度）指標有：市場佔有率、市場佔有變化率、營銷能力、品牌知名度、技術開發能力、資金及融資能力、成本費用控制能力、產品質量、行業經驗、管理水平、生產能力、銷售能力、顧客忠誠度等。具體選取哪些指標以及每個指標應分配多少權重，應根據行業及產品/服務的特點來確定；
第三，就各項指標，針對市場及企業自身的實際情況進行評估打分。可以根據前期訪談得到的信息及行業報告、企業年報等資料來做判斷，亦可根據情況組織客戶高管打分；
第四，將各業務/產品標在GE矩陣上。根據每個業務的市場吸引力和競爭力總體得分，將其用圓圈標在GE矩陣上，圓圈的大小表示戰略業務單位的市場總量規模，還可以用扇形反映企業的市場佔有率；
第五，根據GE矩陣對各業務進行分析說明。根據每個戰略業務單位在GE矩陣上的位置及其他戰略考量因素（比如與關鍵業務強相關，需要戰略保留），對各個戰略業務單位的發展戰略指導思想進行說明，也可以用箭頭表示對該業務的期望即發展方向。
在使用GE矩陣時，要注意2點：一是評價指標儘可能量化，無法量化則分量級，並使用統一的量級評分標準；二是不同業務之間的評價指標，權重可以不同，這是由不同業務所處的行業性質、特點所決定的。
儘管GE矩陣能幫助我們做業務組合分析，並更合理地規劃資源分配方案，在實戰的使用過程中，我們還是發現了它的一些局限性，具體如下：評估指標及權重的設計存在較大的主觀性；沒考慮到業務間可能存在的關聯性；組織企業高管進行探討比較耗時，需要客戶的全力配合。
綜上所述，波士頓矩陣與GE矩陣都是企業制定業務組合戰略的實用工具，波士頓矩陣更為直觀、明了、便於操作，而GE矩陣則更為全面、精細、針對性強。儘管它們有各自的局限性，但在實戰中將其作為公司戰略的一個輸入，並結合其他戰略管理工具對各業務進行分析，便可揚長避短、切中要害！
via：正略諮詢