三豪商學院，為變革賦能
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業務變革的背景
新系統觀及IT的高速發展給傳統的思維方式及企業運作模式產生了深遠的影響，在新的形勢下，很多公司開始對其傳統的業務流程進行重整以建設高效的學習型組織。
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以人為本是組織變革管理的核心
業務變革涉及流程、技術、組織等各個方面的內容，但歸根結底解決人的問題是最根本、最重要的內容，組織變革管理就是關注人的問題。業務變革中人的問題有很多，大致可以從如下幾個方面進行分類：
1、感覺變革將對個人的職業安全構成威脅，從內心會牴觸變革；
2、對變革以及變革的意義不理解，感到困惑不安；
3、變革要求人們做為一個團隊去共同完成一個目標，這時候某些成員會覺得自己失去了業務方面的一些專長；
4、團隊有一定的紀律和規章，這些規章需要人們在行為模式和思維方式上作出改變，這也會讓人覺得不舒服；
5、信息共享方式有所變化，在一個團隊內要求將相關信息提前共享，人們一般不願意提前共享信息，這時會給團隊的合作帶來一定的麻煩；
6、個人影響力、權威和控制力方面將有所改變，所有的成果都將是整個團隊合作的結晶，不是個人的成果；
7、變革將強調跨部門之間的協作流程，工作流、數據流將作出一定的調整和改變，工作性質、工作模式隨之將有所變化，人們需要學習許多新的技能；
8、變革將使組織構架的級別程度降低，比較底層的人員將根據具體情況作出決策，不一定要上報到最高層拍板，有些人可能會感覺到喪失了某些權威；
9、變革將使部門之間的牆被打破，部門與部門之間的溝通將是透明的，對部門本位主義者將是一種嚴重打擊；
10、變革將給企業文化帶來一定程度的影響，特別是團隊文化將會產生，這個企業文化主要是以業務為導向，文化導向的變化將導致新的價值觀；
11、考評的尺度將有所變化，這是伴隨著文化導向的變化而變化的。新的考評將牽引人們去適應新的定式、新的習慣、新的紀律、新的價值觀，某些人可能因此受不了。
諸如此類的人的問題還有很多。並不是每個進行業務重整的公司都取得了良好的效果，事實上有很多業務重整項目失敗了，最終結果一塌糊塗。分析根本原因，往往是沒有處理好這些看起來毫不起眼的一個個小問題。事實上，這些小問題都可能成為在亞馬遜河流域掀起風暴的加州蝴蝶。面對並處理好變革中諸如此類的人的問題，就是組織變革管理的核心內容。
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組織變革管理要素及方法
任何業務變革首先要了解當前狀態，確定所要達到的理想狀態，並分析它們之間的差距。造成差距的原因可以從人（組織）、流程及技術這三個方面來分析，其中最重要的是人，這是內因所在。
與技術與流程方面的問題相比，人的問題更難解決，因為這裡沒有可借用的先進工具，找不出固定的模式，但我們可以根據為數眾多的業務重整項目的經驗，整理出組織變革管理的一些基本要素，這些要素包括變革準備、團隊建設、關鍵人物支持、溝通、組織體系調整、組織／職位重設計、再教育培訓以及績效管理這八個方面的內容，下面將對這八個要素進行詳細說明並適當給出一些參考方法。
1、變革準備
採用訪談、研討及問卷調查等方式收集有關變革方面的數據，了解目前存在的問題，確定要集中解決的問題及變革所將要遇到的主要阻力，特別是要了解誰是變革的關鍵影響人，並且要了解他們對變革所持的態度。
2、獲得關鍵人物的支持
在確定了誰是關鍵影響人後，就要想辦法獲得他們的支持，尤其是要讓他們親自參與進來，很多業務重整項目失敗的主要原因是關鍵人物沒有真正參與進來。
3、團隊建設
任何變革要想持續地對公司的發展發揮長久的積極性影響，就必須倡導與之對應的企業文化，團隊文化是IPD生存的土壤。團隊是團隊文化的載體，所以一定要重視並加強團隊建設。
對一個新的團隊，團隊成員可能來自不同部門，思考問題的取向不一樣，個人風格有很大差異，團隊成員的專業能力不一樣，解決問題的能力也不一樣，這就要想辦法讓這些有很大差異的成員在一起融洽地工作，發揮成員間互補的作用，使整個團隊運作高效。
可以從適當地挑選團隊成員、確定團隊願景和目標、明確團隊各個成員的角色及職責、明確團隊活動制度和衝突處理原則等方面進行考慮。
4、溝通
在變革的整個過程中都要有充分的溝通，上下級之間、同事之間、團隊內部、團隊間都要溝通。溝通一定要充分，寧可過分溝通也不要溝通不足。為了達到有效的溝通，對不同的人應該有不同的溝通方法及溝通內容，要注意根據對象及場合對信息進行裁剪。
如果溝通方式、策略不恰當，人們還是會對變革有很強的逆反心理，不能創造好的氣氛。要做到在正確的時間通過正確的渠道將正確的信息傳遞給正確的人。
5、組織系統的調整
在變革準備就緒後就要著手準備組織系統的調整。首先要分析現有組織的特性和能力，確定為了支持變革需要對現有組織中哪些方面進行調整。
6、組織及職責重設計
組織及職責重設計是流程重設計的一部分，主要是對各個角色進行詳細定義並完成未來組織的設計。組織和職責重設計中關鍵的一點是明確職責，要確保人們對職責有水晶般的清晰度，每個人都要清楚他的職責和其他人職責的關係。
任何組織和職責的重新設計都要牽涉到流程、文化、績效管理和考評系統、職責及組織結構這些方面的因素，要重視這些要素的平衡，使他們能正常工作。
7、教育和培訓
從很多公司業務變革的經驗來看，在變革過程當中的一段時間內肯定會存在業績下滑的現象，這種業績下滑是非常自然的，因為人們學會一個新的思維模式需要時間，問題的關鍵是要使業績下滑的幅度變小，讓過渡的時間縮短。
IBM的經驗表明，在變革過程中加強對受新的技術及工作系統影響的員工進行教育和培訓是很重要的，在變革開始前及時地進行相關培訓尤其有效。
8、績效管理及考評
為了支持新的工作系統，需要設計相應的績效管理及考評機制來評價各業務部門及新流程的績效。
與傳統的考評系統相比，基於團隊的工作評價系統具有如下特性：更廣泛的角色靈活性；有許多類型的團隊，團隊內的成員間相互依賴；組織結構更加扁平化；關注客戶和流程；以成本、質量及服務為評估標準。考評的最終結果應該使員工更關注整個企業的發展和業務的成功，而不僅僅是自身的發展和小部門的發展。
在績效考評管理中主要參考如下基本原則：
1）、遵循目標設定、行為設定、績效反饋、績效評估、制定績效提高計劃的基本步驟；
2）、員工要能夠從各方面得到反饋信息；
3）、在設定目標時要有一定的難度，不要很容易就能達到；
4）、績效要經常性地進行跟蹤，結果要及時溝通從而使員工能夠及時對行動進行調整；
5）、各種團隊應該經常在一起討論績效結果及流程改進措施；
6）、鼓勵靈活性及自我管理，鼓勵拓寬技能、知識和經驗。