鉑濤集團董事鄭南雁：酒店行業的網際網路思維
2014-02-12 09:13 酒店 網際網路思維
i黑馬知道「網際網路思維」已經開始臭大街，但是，它確實仍然在顛覆著一切，包括酒店行業。本文轉載自《商業價值》講的就是網際網路顛覆的故事。
i黑馬知道「網際網路思維」已經開始臭大街，但是，它確實仍然在顛覆著一切，包括酒店行業。本文轉載自《商業價值》講的就是網際網路顛覆的故事。
對於已經休息了兩年的鉑濤集團聯席董事長鄭南雁來說，2013年的春節是一個轉折點。
中山大學計算機系畢業的鄭南雁兼具網際網路和酒店的雙重經驗。他歷經大大小小的創業至少3次：他是攜程的早期高管，參與了攜程的創建工作;創建了經濟型連鎖酒店7天，成為世界排名第十四的酒店集團;創建瑞卡租車，至今已經成為華南最大的租車公司。在7天和瑞卡租車都進入穩定發展後，鄭南雁退出日常管理，在移動網際網路的開端，嘗試做類似於大眾點評的App應用「初見」未果。
當時，7天經濟型連鎖酒店的股價持續低迷，投資人認為股價低於實際價值，開始籌劃7天私有化，凱雷也正想藉此機會入股7天。春節前後，已經兩年不參與公司具體事務的鄭南雁在經過3家基金公司的勸說以後決定重新出山幫忙完成私有化。
另一個嚴峻的問題出現了。7天的股東和投資者們在私有化的過程中意識到，全球沒有一家酒店可以將品牌做到足夠大，如果規模達到一定程度而沒有其他創新，風險亦隨著規模上升，私有化後做些新事情的想法成為7天內部的共識。
這也與經濟型連鎖酒店面臨的困境密切相關。隨著人力成本和租賃成本的上升，經濟型酒店已經走過高歌猛進的黃金年代。自2012年起，如家、7天、錦江之星、漢庭等國內主要品牌經濟型酒店均已進入千店時代，並陷入店多利薄和競爭壓力下不得不擴張的「囚徒困境」。
機遇是留給國內中高端酒店的空白市場和覺醒的中產階級。鄭南雁也正在思考如何做品牌先行的中高端酒店，但這在經濟型酒店的轉型中並不新鮮。如家在2008年就推出了中高端品牌「和頤」，而華住一直有「漢庭、海友、星程、全季」等多個中高端品牌並進。但無一成功先例，由低端酒店向高端擴展的質疑聲層出不窮。
鄭南雁嘗試打破經濟型酒店轉型中高端酒店的魔咒。新成立的鉑濤集團打算做第一家沒有直營店就開始推加盟店的中高端酒店集團，鉑濤控股旗下各個子品牌，並整合以前7天的資源為各個子品牌提供會員資源和後端供應鏈體系，其核心的資產是會員體系。你可以理解為，他在做酒店行業的「創新工場」，對各子品牌進行投資和內部孵化;也可以理解為，這就是在攜程模式上加了後端供應鏈。
這種模式在全球尚無先例可循。一年以後，鄭南雁的新事業發展速度驚人， 在這個風險與機遇並存的新模式中，看看網際網路思考方式會怎樣改變酒店行業。
衝擊下的變革
網際網路對酒店最大的衝擊是分銷渠道的日益集中化。傳統的酒店銷售分為直銷和分銷，客人直接入住、酒店官網、淘寶直營店均屬直銷的方式，而旅行社、協議客人和通過攜程、藝龍等OTA代理入駐屬於分銷方式。對經濟型酒店來說，通過OTA等分銷渠道獲取的客源遠遠超過高端酒店。
巨大的流量和高昂的成本費用讓酒店集團對在線代理商愛恨交加。一個客房的佣金比例可能高達10%，而諸如攜程、藝龍之類具有強話語權和高流量導入的代理商佣金比例可能高達20%，越來越多的酒店希望能夠自己主導話語權。
參與攜程創建工作又建立7天連鎖酒店的鄭南雁最先看到了這些。他以成本殺手和嚴格的渠道控制在經濟型酒店中聞名，並依靠低價和單個城市擴張策略突破如家、漢庭壁壘。3年前，鄭南雁曾用「減薪1/3」作為保證，勸說董事會同意逐漸劃清與攜程網的生意關係。這與鄭南雁一開始就看清此趨勢，做直銷密不可分，在他做出此決定時，7天連鎖酒店的回頭客比例已達到80%。
能夠做出此決定與鄭南雁一開始就強調會員體系密不可分，當時離開攜程創業的鄭南雁明白酒店直接連接用戶的重要性。在酒店業普遍存在的「協議價、旅行團價、中介家」等紛亂的價格體系中，7天只擁有會員價和非會員價兩個體系，以便讓會員能夠享受足夠的優惠;7天的考核系統也圍繞會員進行，由最初的根據單店的開房率和利潤率考核，變為單店發展的會員能為整個7天帶來多少貢獻。
在鄭南雁的新創立的鉑濤集團中，對會員體系的重視一如既往。他在思考如何用新的商業模式和連接方式，讓7天擺脫穩定發展，整個集團進入快速增長期;如何更快速獲取會員以及圍繞會員進行哪些增值服務。畢竟，強大的用戶規模和發展速度是他未來可能對抗OTA的核心利器。
品牌與平臺
吸引新用戶和快速發展的核心是瞄準相對空白的中端市場，並以此找到一種能夠快速佔領市場的商業模式。
2013年4月，鄭南雁帶領集團高管去參觀了一次好萊塢，並在南加州大學上了一周的課，其目的是為了讓高管了解競爭最激烈的電影行業，如何與消費者溝通、如何做營銷以及如何打動消費者。
鉑濤酒店集團現在做酒店品牌創業平臺的做法，有點類似於好萊塢的電影製作方式：一個製片廠可以有攝影棚、發行渠道、資金，但是主題好的腳本、導演是要靠自己找。鉑濤酒店就是提供這些配套服務的「夢工廠」：品牌、客戶感受、運營由子品牌自己負責，供應鏈、財務、人事體系、會員平臺、網絡體系由集團提供支持。
黎洪剛是7天經濟連鎖酒店「天天睡好覺」口號的提出人，最早出身廣告公司的他也是一個時尚達人：永遠拿著最新款的手機，戴著藍牙耳機，從大學開始噴香水。他把自己的潮和想像力融入到新創辦的ZMAX潮漫風尚酒店中。
他把傳統的酒店大堂變成一個社交清吧，甚至是城中最潮的派對主場，酒店的會員可以以他們的想法在此開辦Party。此外，他還為酒店創建了一個名為「ZOLO搜樂堂」的全新社交平臺，這個系統可以從前臺辦理入駐，只要你願意，大堂裡的6臺液晶屏都可以顯示你的一些社交信息。客人入住酒店後，只需用手機下載該酒店提供的App程序，便可自主預訂、支付、選房、入住、退房;同樣一個手機或者平板，躺在床上便能輕鬆控制房間內所有設備;還能向酒店住戶和同城居民發出邀約，約人一起在其ZOLO搜樂堂打桌遊、玩遊戲或開主題Party。
ZMAX只是鉑濤集團旗下主打Party和社交的中端酒店的一個。同期，定位高端的「鉑濤菲諾」、定位中端舒適酒店的「麗楓」、咖啡主題文化中端酒店的「喆·啡」也先後推出。2013年7月，新成立的鉑濤集團發展策略一出來就推出4個子品牌，7天成為鉑濤集團全資控股的子公司。
這個新模式並不是一開始就想通的，而是在一步步探索中不停調整。連藝龍CEO崔廣福都忍不住問鄭南雁：「為何一次創建4個品牌?」鄭南雁的目標是更多子品牌的集合。
該模式圍繞「消費者的喜好」來建立一系列的子品牌。只要你是一個有志於創建酒店品牌的創意人且認為自己代表著某一類消費者偏好，就可以向鉑濤申請獨自建立品牌，如果品牌方案在集團股東會上討論通過並確認雙方投資比例後，就可以開始組織團隊來啟動新的酒店品牌子公司。
對於鉑濤菲諾集團來說，最難的是集團內部資源的調配。直至2013年11月底，鄭南雁才考慮清楚商業模式，並在內部郵件明確了各工作重點。正如他名片上寫的「首席品牌架構師」——他的工作是不停調整公司內部資源建立平臺。
如今，這個已經成型的想法是：他做中高端酒店集團，但自己不建酒店，把這個酒店品牌的創業平臺搭建起來，鉑濤集團、子品牌和加盟商三者的股權比例按照60%、20%、20%左右配備;集團核心是梳理內部資源，將7天原有的財務、招聘、管理人員的培訓直接拉入鉑濤集團統一管理，並成立獨立的會員體系事業部和後端供應鏈事業部。
從管理制度上，鄭南雁也正在保持內部的創新：之所以讓各品牌獨立，是為了防止7天高管的幹預;如果7天幹預，這些高管會把他們原來認為有效的經驗，包括怎麼加強管理全部塞進去，品牌味道就沒了。他甚至認為，微亂才是企業最好的狀態，以讓各內部職能部門的創造力充分發揮。此外，減少內部溝通，更加扁平化的管理，以及基於這些建立的IT系統，都是他思考的問題。
但這種模式也有它的天然矛盾，即自有品牌和平臺之夢不可兼容。如果鄭南雁的目標是對抗OTA的平臺，就不該有子品牌;如果僅有自有品牌，也難以建立滿足消費者多樣化需求的平臺。這或許與鄭南雁早期在攜程的經歷有關，他說早期攜程的經歷更多是對思維方式的改變。
什麼是網際網路化的思考方式?不是免費和營銷，也不單是建立一個電子商務網站，而是如何解決「連接」和「信息不對稱」。對企業內部來說，就是用資金、流程等方式來提高信息通達度，提高內部部門的溝通效率，進行扁平化管理。對外，鄭南雁也在研究一種快速擴張的模式，來直接連接用戶，擴大用戶規模並降低獲取新用戶成本，在連接中直接轉化為購買。
擴張與風控
正如網際網路的所有公司都知道用戶和規模第一，但如何做到規模擴張成為核心。當鄭南雁用新的方式去改變OTA主導酒店業的方式，這正是網際網路中強調「入口」和「用戶規模」的思維方式。
7天到如今已經積攢了7000萬會員，如今，7天的會員體系獨立出來導入鉑濤菲諾各個子品牌。同時，他需要思考的問題是，經濟型酒店積攢的用戶數雖然大，但有多少可以導入中高端酒店。即使是已經有百年歷史的五星級酒店，會員數量可能也僅僅只有幾百萬。
除此之外，子品牌也將利用加盟的方式以保證最快速的擴張，各中端酒店發展的新會員，也會不斷充實整個集團的會員。此外，鉑濤集團內部已經成立了國際合作部，富餘資金將去歐洲收購高端或者有歷史的小牌子，然後在國內推這些品牌，以增加會員體系上的商品量。
擴張速度已經相當迅速。鉑濤集團從2013年7月一個項目都沒有，到去年年底預計會有50家加盟，2014年春節會在廣州和珠海開6家分店。鄭南雁預計，2014年可能籤200家店，能開出的酒店達50家左右。直到2013年年底，包括7天在內，鉑濤集團一共擁有18萬間客房。除了新建，加盟方也會進行一些老酒店改造。
對於會員體系的增值服務也在不斷地完善中。比如取消以往對會員的懲罰措施，積分不再會遇到跨年清除等。在以往的酒店經營中，酒店大堂往往花費巨資裝扮卻常常成為閒置資產，鉑濤集團把酒店和大堂拆分開來獨立考評，大堂可以作為一個獨立存在，如咖啡廳、酒吧等，其收入需要佔到酒店收入的20%。這部分收入的核心，也需要圍繞會員做增值服務，比如提供給會員專享折扣。
快速擴張的弊端也顯而易見。在傳統酒店的風險控制體系中，一個子品牌一旦有兩三個加盟店的質量不過關，可能會直接威脅整個品牌;同時，僅靠加盟模式難以形成標準統一的子品牌。如何把控各子品牌的調性和質量成為是否失控的核心問題。
控制風險的方法之一是加入後端的供應鏈體系。鄭南雁將7天集團原有的供應鏈體系獨立成事業部，為旗下的子品牌提供床上用品、洗漱用品等一系列前後端服務，一方面可以提高加盟商與供應鏈的議價能力，另一方面也便於集團總部進行服務質量和標準控制。
質疑者認為，僅從供應鏈控制，可以控制客人睡在床上的質感，但如果做品牌先導的酒店，難以控制子品牌各加盟店的「調性」一致。鄭南雁並沒有否認日後補充直營店的可能性。州逸酒店和度假村集團信息技術副總裁朱明生告訴《商業價值》：「這種模式可以最大的限度讓資金和酒店先滾動和擴張起來，也是網際網路迭代思想的體現，雖有風險，也是一種可以嘗試的創新模式。」
所有新嘗試都有風險。當鄭南雁打散7天的資源進行重新分配，從模式上爭取內外更高效的連接方式時，也在心理上做好了「重新創業」的準備：「預計2014?2015年是公司最困難的時候，很多新問題會冒出來，但這也是最決定性的兩年。」
［本文作者劉泓君，i黑馬原創。如需轉載請聯繫郵箱hm@chuangyejia.com授權，未經授權，轉載必究。］