施煒:核心人才的管理方式(領導者必讀)

2021-01-07 新浪財經

來源:正和島標準

口述:施煒 知名戰略管理專家,北京華夏基石管理諮詢集團領銜專家

採 訪:葉正新

來 源:正和島《決策參考》

正和島《決策參考》特別策劃「打勝仗」專題。本文為系列文章之一,節選自12月刊。

企業對核心人才的爭奪正在加劇

隨著競爭加劇,企業中對創造價值有重大影響的核心人才(高端技術人才、獨當一面創造業績的企業家人才以及高級管理人才等)在組織中的地位越來越高;企業之間對核心人才的爭奪也越來越激烈。

企業對核心人才的爭奪主要有三個背景:

第一,高科技領域的競爭

如果沒有高科技競爭,核心人才問題沒有今天這麼突出。

比如在晶片加工領域,核心人才非常稀缺,大陸、臺灣、美國、韓國都加入競爭,可以說是驚心動魄。

一方面是待遇,不僅是現金報酬還有期權,超乎想像;另一方面,有的企業為了阻止核心人才流動甚至動用訴訟等較極端的方式。

第二,產業整合

目前很多產業正在進行整合。頭部企業肯定會下大力氣爭奪與價值創造相關度比較高的人才,構築競爭壁壘。這樣別人就沒有機會了。

頭部企業搶到核心人才,往往能產生馬太效應。人才多了,績效就會增大,資本市場估值往往會隨之提高,付出的資源也就越來越大,對競爭對手能構成更大的壁壘。

現在這個趨勢越來越明顯,就是核心人才越來越「昂貴」。類似於影視劇,在劇本、題材相近的條件下,明星的作用越來越大。

第三,企業從機會成長轉向能力成長

這幾年,中國經濟進入新階段,從規模增長轉向高質量增長,這意味著很多行業外延擴張的紅利沒有了,進入存量時代。

以前很多企業能力不足,由於市場有增量,總能分一杯羹。但是在存量經濟時代只能靠能力。一些企業過去沒有能力基礎,突然遭遇新的競爭,對人才的需求就更加強烈。

很多企業沒有核心能力,能力的載體主要是人才。而在人身上,能複製的知識叫「顯性知識」,不能複製、傳遞的叫「隱性知識」。

核心人才往往短期難以培養,企業只能向外部尋找、挖掘,甚至要到國際上尋找。

像華為的計算機算法研究部門,需要數學家人才,華為內部肯定沒有,就要放眼全國甚至國際範圍。

華為有一個用人理念:所有資源(人力、物力等)的配置跟著核心專家走。核心專家在哪裡,資源就投在哪裡,核心專家在法國,就到法國建立研究所。

選用核心人才的誤區

核心人才有兩類:技術人才和管理人才。管理人才大部分要靠內部培養,外部引進的成功率不高。總體上,核心人才選用呈現的是一個「悲劇多,喜劇少」的局面。

原因包含幾種情形:

誤區1:核心人才的匹配度有問題

隔行如隔山,很多核心人才在其它企業做的工作專業性非常強,到新企業來,他的經驗未必合適。

比如企業辦研究所,引進的是中國頂級的科學家。但是科學家主要做的是基礎研究,企業需要的是應用類研究,這時候人才和企業的適配度就有問題。

誤區2:對核心人才的期望不準確

中小企業面臨這種問題較多,總希望找來一個「大神」幫忙解決問題。實際上,外面的「大神」很少,即使有也不一定是本領域的「大神」。

有一些人長期在大型機構工作,做的是比較狹窄的專業工作,而民營企業需要獨當一面,應對來自方方面面的矛盾。

所以,外面大機構的人不一定合適。打個比方,這類人在大機構裡就像在合唱團唱一個聲部(比如男中音),在那個聲部裡他很優秀,一首歌只用唱幾句。

民營企業要的是「二人轉」演員,分工不那麼細緻,要求你既能唱,也能跳,還能打快板,說相聲,變魔術:吹拉彈唱,比相聲演員還全面。請來一個專業練合唱的,期望就不對了。

企業在選人時還有一個問題,對有些核心人才沒有認真研究。有些人貌似是核心人才,其實不是。

誤區3:新人新辦法,老人老辦法

我們還看到很多企業把人選進來後,人才沒有得到很多的任用,造成雙輸局面。首先是企業輸了,不僅選人錯誤,更多是付出了機會成本,不僅沒有發展,還阻礙了發展。

很多企業在待遇上喜歡搞「新人新辦法,老人老辦法」,老人和新人之間收入差距過大。過去企業裡的人才並不是完全市場化的,可能是講感情,講關係。有的人跟老闆幾十年辛辛苦苦,老闆覺得他沒有前途,給的薪酬比較低。新人就有比較高的薪酬。

這兩套辦法就是悲劇的起源。原因很簡單,一個企業總共100個人,來了一個高收入的人,其他99個人的信心、積極性就受到挫折。

很多老人會想:新人寸功未立,年薪兩三百萬,我們已經工作八年、十年才二十萬。這樣的話,組織矛盾就會突出。如果企業文化比較好,問題會比較隱性,但是一定會有。

我們經常說,老人不給新人挖坑,就算是活雷鋒了。

企業裡可能有很多雷區不能踩,新人不知道。有些境界較低的人會給新人挖坑、埋雷,導致組織協同受到影響。協同一旦受影響,企業怎麼去團結所有人,怎麼去立足呢?像水龍頭一樣,從一個點把水全部噴出來才有力量;破洞很多,滋滋往外冒就沒有衝擊力了。

誤區4:「亞組織」文化

有些企業時間長了,企業內部會形成一些「亞組織」,有點山頭文化,沒有公開顯現,潛在的可能有。

亞組織的構成很複雜,有各種維度,比如都是老鄉、有共同愛好、下班後經常一起吃飯。如果有個同事總不去,其他人以後就不會叫他了。

新人進來以後,有可能會觸動亞組織的利益。亞組織會對新人形成隔離、排斥,如果外來的核心人才人際關係能力比較差,基本上就很難融入。

誤區5:領導風格的隨意性

領導風格隨意性比較大,也會讓核心人才難以適應。有些民營企業家,做決策時很少深思熟慮,想到哪裡是哪裡,比如大型的市場推廣、產能布局都是一時興起,發現情況不對再改。

過去中國很多民營企業家養成了習慣——憑直覺和經驗,唯快不破,又片面理解變化理論,整天在折騰。企業無法形成穩定的戰略方向。

核心人才都是科學思維,需要有方向,有路線,步步為營。有些民營企業家就是喜歡打破常規,不怎麼考量,這時就會有衝突。

管理核心人才的幾點建議

無論是技術人才還是管理人才,短期都難以培養,外部引進至關重要,針對前述問題我提出幾點經驗性建議。

第一,控制管理類核心人才引進的數量

高層管理人才不能引進過多,還是要以內部培養為主,外部引進為輔。否則,企業的主體文化就會受影響。我見過有的民營企業,十個高管裡有五個是引進的,新人和老人各自為政,各有各的思路,現在問題就比較大。

第二,調整對核心人才的期望

不能把解決自身難題的希望全部寄托在外面的人身上。尤其一些長期在大型企業工作的核心人才,依託專業、規範的組織體系及管理體系,可以發揮較好的作用,但到了中小企業複雜、不規範的環境下,往往難以適應,優勢受到抑制,可能無法取得良好的績效。

調整期望,關鍵是老闆心態上不要有投機主義理念,不要期望短期見效。要真正了解對方究竟,有什麼長處,這一點特別重要。

現在很多老闆的習慣是「一見鍾情」,覺得非你不可,對你期望很高,來了之後又很快失望。還有一些企業家隱藏的思想不以人為本,把人當作工具。有些老闆甚至公開講「你們這些人都能找到」。

其實,企業裡只有通過長期的合作才能形成溝通交往的密碼,也可以叫文化。文化密碼平時不用,但是這份默契心照不宣,就像一首歌裡唱到的——「從來也不需要提醒,永遠也不會忘記。」

第三,要有統一的制度平臺

激勵方面,可以把薪酬提上去,讓新人老人拿一樣的薪酬。極少數的核心人才可以採取其它激勵方式,比如利潤分成,大家是沒有意見的。

本來公司沒有這個業務,現在幾個新人把業務做起來,為企業多賺了一個億,人家分兩千萬是應該。

中國人追求公平公正,知道君子愛財取之有道,知道自己應該拿多少。分享機制對老人和新人一樣,不要造成內部不公。

此外,可以招聘相對比較年輕、薪酬沒那麼高的「潛在核心人才」,別一招就想招大佬。就像劇團一樣,別一下子就把梅蘭芳請來唱戲。名角來了,人家肯定要跟你分享。

第四,不要被山頭文化嚇住

亞組織不可能沒有,儘可能防範。不要讓亞組織影響到組織的協同和運行,可以進行內部的人員流動、輪崗。亞組織的形成與人員長期不流動、沉澱有關。

在人才引進時,還要注意結構的均衡性。企業規模小的時候,可以招校友、同鄉,效率會比較高,信任度容易建立,仗比較好打。企業規模大了,就要講五湖四海。

但是,有時候老闆也不能自己嚇自己,很多企業講「山頭主義」其實沒有那麼嚴重,大家還是在工作的。

隨著企業規模的擴大、壽命的延續,就要逐步把組織開放度提高,來自更多學校、地域的人進來以後,再一流動,就沒有太多的亞組織問題。當然,這也需要老闆本人有比較高超的政治能力來處理這件事。

第五,尊重人才,尊重科學規律

核心人才進了企業之後,做什麼事、負什麼責、完成什麼項目,以及主要解決什麼問題,事先要有清晰的安排。

不能籠統地說,我們企業提供一個天高任鳥飛,海闊憑魚躍的平臺,你們就自由地幹吧!

不遵循科學規律的事情,在企業家群體裡也有折射,比如走捷徑,瘋狂迷信一些似是而非的結論,不會實實在在的科學方法。

企業家要突破瓶頸,根本上還是要學會放下。

很多老闆在企業裡講話太多,每次都是他滔滔不絕地講,開會三小時他講兩小時五十分鐘。如果老闆講話太多,就不能群策群力、集思廣益進行廣泛的討論。

權力使人扭曲。本來一些企業領導人沒有什麼問題,坐上那個位置之後就出現了問題。人一旦膨脹,就會滔滔不絕,感覺「一覽眾山小」。

凡是一覽眾山小的感覺都是錯誤的。所以一個企業的變革,可以首先從老闆不說話開始。

領導者還是要多學習德魯克,更多地關心下屬,讓更多平凡的人做出不平凡的事。

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