DDI對人才管理的九個看法
過去40多年，DDI(全球頂尖人才管理諮詢企業)幫助了全球數以千計的企業招聘、發展和留任優秀的人才，以實現卓越的業務結果。結合實戰經驗與廣泛調研，我們認為以下的最佳觀點應當成為人才管理系統的基礎。
1. 最佳觀點一：以終為始的思維——人才戰略最終必須與業務戰略緊密結合有效的人才管理要求，業務目標和企業戰略能夠推動企業獲得足夠數量的優秀人才。例如，寶潔公司認為，「商業決策與人才決策密不可分」。阿伯丁（Aberdeen）集團進行的研究顯示，一流企業將繼任管理戰略與企業戰略相結合的比例要比其他企業高出34% 。
下列企業在實現業務目標、推動企業戰略時遇到了各種人才需求問題：•「我們收購了一個主要的競爭對手，擁有了大量的人才。我們如何保證能夠留住最佳的人才？誰會監督整合過程？新公司的管理團隊應當由哪些人組成？誰能夠幫助我們專注於質量和成本控制，同時進入新的市場？些員工能夠融入到新的公司文化中？」
•「我們是一家全球化汽車生產商，但在逐漸喪失市場份額。何種人才能夠改變現狀、重塑品牌，並且制定逆轉頹勢的行動方向？」
上述真實情境說明了為何根據業務需求選才可以發揮巨大效果。這些企業都堅信，業務的成功依賴於在對的時機擁有對的人才。上述企業均採取預期而積極的措施來滿足其人才需求。然而大多數企業都是在制定業務戰略之後，才想到將人才的戰略因素考慮進去，通常已遲了一步。
2. 最佳觀點二：人才管理經理人不僅需要參與人才討論，還應當營造人才管理的平臺
我們每次邀請人力資源主管參加活動時都會問他們：誰負責人才管理？得到的答案多半是企業高管。很多人力資源主管已經能參加業務會議和戰略會議了，而之前，只有董事會成員能討論這些戰略問題。但是，對於人才管理主管來說，只是參加會議、有聆聽的機會是遠遠不夠的，他必須負責人才管理的部分流程，在此過程中成為公司人才的合作夥伴、導師以及可信賴的顧問。
人力資源部門也必須要跨出條條框框，扮演比過去更加重要的角色。沒有人會詢問誰負責營銷過程，或者誰負責企業的財務監管，所有人都知道這是營銷、財務主管及其團隊的責任。同樣，人力資源部門需要負責並實施專業的人才管理過程。他們需要更貼近公司業務，與部門經理們一起發展、整合企業人才的業務計劃，包括就現有員工能力是否能滿足業務目標提出建議。
3. 最佳觀點三：知道你要尋找什麼——建立完整的能力模型（成功典範）
大量的研究顯示，財務表現較佳的企業大多使用能力模型作為繼任管理、外部招聘和內部晉升的基礎。研究結果的重點如下：
•阿伯丁集團研究結果顯示：53%的一流企業具有明確的能力模型，而財務業績較差的其他企業只有31% 擁有能力模型
•阿伯丁集團的研究還顯示：一流企業為關鍵職位和所有職位確定能力模型的比例，分別比其他企業高出45% 和64%
•翰威特集團研究顯示：一流的跨國企業不斷將能力模型應用於整個企業，其員工能力與總體業務戰略的整合度亦高。84%的一流跨國企業實現了人才與業務戰略的整合，而其他企業的這一比例只有53%
企業可以通過「成功典範」（Successful ProfileSM）擴大人才能力的作用。這種方式比僅僅運用能力模型更加有效，首先最重要的是，「成功典範」的作用是根據業務目標對人才進行管理，反映出了重要的計劃和優先事項，並隨著新戰略而變化。
4. 最佳觀點四：企業人才補給線的強度決定於最弱的部分
許多企業認為，人才管理便是高管繼任管理。繼任管理固然非常重要，但我們認為，人才管理應當包含更廣泛比例的員工。並不是只有高層領導者才能創造價值，企業的競爭力依賴於所有重要人才的績效，以及企業發展和提升這些人才的能力，這就是領導補給線 （Leadership PipelineSM）。
阿伯丁集團在2008年發表的一份關於繼任管理的報告中，證明了領導補給線的重要性。他們發現，一流企業專注於發展企業各層級領導補給線的比例比其他企業高出40%。
當企業將更多的重心放在培養內部接班人而不是從外部聘用風險較高的經理人時，為領導升遷轉變做好計劃就非常重要了。不幸的是，很少有企業在基層領導上運用繼任管理流程。《全球領導力展望》調研結果顯示，受訪的企業為重要基層員工實施繼任管理的比例只有28%，為基層領導者實施繼任管理的比例只有38% 。
5. 最佳觀點五：人才管理並不是民主
美國銀行秉承這樣的理念：投資最佳的人才。但是許多公司的做法恰恰相反，他們將有限的發展資源平均分配給所有的員工。我們發現，如果企業對高潛力人才給予更多的重視，便會實現最大的回報。
哪些人才應獲得更多的重視？有兩類人：高潛力領導者和為企業創造價值的個人。例如，太陽石油公司更加重視中層工廠管理人員，因為這些領導者首次管理多個部門。更多的投入可以增加這些領導者在重要角色上的成功機率 ，因為許多企業選擇在中層管理人員中尋找未來的戰略領導者或高管。有些企業較重視價值創造者，例如工程師和銷售人員，這些人員的成功能夠為企業帶來更多的利益。對於這些群體進行投資往往會獲得最大的回報。
6. 最佳觀點六：潛力、績效和成熟度是不同的
許多企業了解針對高潛力人才庫或某些員工提供較多發展資源的理念，但他們有時無法認識到潛力、績效與成熟度之間的差異。
將具有潛力的領導者發展為合格的領導者需要漫長的過程。高潛力領導者一般需要十年時間才能成為企業高管，他們在這一期間需要輔導、拓展任務、實行個人發展計劃和發展活動來提高重要的能力，這需要大量的努力。
但是我們發現，許多企業沒有作出這樣的努力。《全球領導力展望》報告稱：全球只有半數的企業確定高潛力人才，只有39%的企業制定了人才加速發展計劃 。如果企業不去尋找人才（如同找出優秀運動員）並幫助他們實現最佳績效，又怎能在未來取得成功呢？
7. 最佳觀點七：人才管理是為正確的人才安排正確的職位
為什麼企業應當更加重視選才，而不是發展呢？
•並非所有人的能力均能夠通過發展得到提高。「成功典範」中的許多要素不可能（或者很難）得到發展。人才的一些核心能力，如判斷力、學習能力和適應能力，幾乎無法通過培訓得到提高。對於某一工作缺乏熱情，以及個人價值觀念與企業價值觀念不一致，會導致員工表現較差，任何教室經驗或學習活動都無法改變這種基本問題。但是，你可以在招聘和晉升過程中設計詳細而科學的表格，以了解員工的這些方面
•招聘擁有適當能力的員工比培養這些能力的效率更高。那麼怎樣看待可以發展的領域，例如交際能力、決策制定能力或技術能力？如果能僱傭到能力優秀的員工，便不需花費大量成本對其進行發展
8. 最佳觀點八：人才管理更重視如何做而不是做什麼
企業有很多與人才管理相關的執行方法，如高管資源委員會、人才管理軟體、比較潛力與績效的九宮格、能力發展計劃以及大量的培訓。方法（What）本身其實無法保證任何結果，關鍵在於怎麼做（How）才能確保健全的人才管理得以實現。人才管理在企業真正落地，必須應用以下五個因素：
•溝通 將人才管理計劃與業務驅動力進行關聯，制定可以團結所有人的企業願景以及未來目標。
•責任 為人才管理計劃中的每個人劃分清晰的責任。
•技能 發展正確的技能，由輔導員和導師給予幫助。
•整合 將人才管理計劃與業務驅動力進行整合，但同時需要確定高潛力人才、評估發展領域與績效管理相關聯，以進行卓有成效的發展。
•衡量 人才管理必須有可衡量的結果。衡量可以產生壓力和清晰的目標，使人才戰略能有效執行。最有效的衡量方式不僅能通過數據量化人才管理的成果，還能了解為什麼這些計劃會產生效果，以及這些計劃對企業產生何種效果。
9. 最佳觀點九：軟體並不等同於人才管理
擁有一套軟體並不意味著擁有完整的人才管理系統，這就好像擁有食品加工機不一定能夠製作出五星級的美食一樣。如果計劃或菜單很棒，這些工具可以提供很大的幫助。使用正確的工具可以使執行更加順利，並可能改善最終的產出，但如果沒有正確的專業技能和原料，這些工具毫無意義。
一份五星級的「人才管理」菜單，包含強大的組合：內容、專業及技術，需要由優秀的內容來推動員工的評估和發展，並由資深專家建立一個系統。這些專家擁有豐富的計劃執行經驗，了解何種方法最為有效。軟體應當為過程提供支持，而不是替代整個過程。