小佛爺說
很少有人喜歡求助他人。神經科學和心理學研究證明，求助涉及一系列社會威脅，包括不確定性、被拒絕的可能、自降地位的風險以及必然要出讓的自主權，這些都會刺激大腦中感受生理疼痛的區域。而在工作場合，我們往往特別希望能展現自己的專業技能、工作能力以及自信心，求助同事因此變得更加彆扭。但在現代組織中，一個人想獲得發展，不求助他人根本不可能。那麼，我們該如何破解這種矛盾？
在現代組織中，一個人想獲得發展，不求助他人根本不可能。跨部門團隊、敏捷項目管理技能、矩陣結構或層級最小化結構，以及日益流行的合作型辦公室文化都要求我們不斷努力，贏得來自主管、同事以及僱員的合作和支持。你的工作表現、進步以及職業發展越來越仰仗於尋求所需建議、參考及資源的能力。據估計，同事間互相提供的幫助，多達75%到90%來自直接訴求。
那麼，我們該如何更有效地尋求幫助？如何在麻煩別人的時候不讓對方感到困擾？
首先，你要克服自己在求助時的不情願心理。其次，你要明白一些普遍的或者說下意識的求助方式其實很低效，因為這些方法會讓他人不願提供幫助。最後一點，你必須學會委婉暗示，以便鼓勵他人幫助自己，並正確使用之。
代價和收益
也許，最容易讓我們在求助時克服恐懼心理的，是明白大多數人其實都非常願意伸出援手。康奈爾大學教授瓦內薩·博汗斯（Vanessa Bohns）是該領域的優秀研究者，近期她評估了一組由她和同事完成的實驗，發現當人們向陌生人求助時，對方提供幫助的比例，也就是依從性，比求助者預計的平均高48%。活雷鋒的人數比我們想像中更多。研究還表明，大家低估了助人者所需要付出的努力。
部分原因是，拒絕或隨意的幫助需要一點心理成本，而這點我們往往會忽略。另一原因在於，多數助人者知道（即使是下意識的），無償並有效幫助到他人，能讓人感覺良好。2017年瑞士的一項研究發現，我們即使只為別人花一點錢，也比只滿足自己更快樂。
成功獲得他人幫助的關鍵，是將焦點轉移到這些好處上。要讓人們感到他們提供幫助是出於自己的意願，並非不得已為之，他們擁有決定權。也就是不要表現出，某人要求你提供幫助，你應該提供幫助或者使用別無選擇必須幫助這樣的語言。下列這類開場白應該儘量避免：「能請你幫個忙嗎？」——這會讓人感到前面是個陷阱；也不要表達多餘的歉意——「我感到讓你做這件事很過意不去，」這讓事情變得消極。也不要強調互惠性「你幫我我也會幫你」，這會起反效果，因為誰都不喜歡欠別人，也不喜歡純粹的交易型關係。弱化自己的需要也不合適，例如「我一般不會求助他人」或者「就一點兒小事兒」，這會讓人覺得提供的幫助微不足道甚至很多餘。
但你可以避開這些陷阱尋求幫助，讓人們對自己的回應有掌控感，感到助人為樂的幸福。要實現這些，你可以在具體求助中採用「強化」策略或「誘因」。也許更重要的是，你可以在日常和他人的互動中使用這些方法，讓身邊的人準備好提供更有益的幫助。
三種強化方式
自己人心理。對潛在的助人者可以採用的一種強化方式是，確保你和他或她是一隊的，而且這個團隊很重要。這點利用的是人類天生需要歸屬感，需要維護身邊社交圈的利益。具體有幾種方式。例如，史丹福大學樸雅卡·凱爾（Priyanka Carr）和格雷格·沃爾頓（Greg Walton，彼時是一名研究生）證明，僅僅加上「一起」這個詞就能產生效果。當獨自解決難題的實驗參與者被告知，在其他房間還有人在一起做著類似的工作，之後他們可以互相交流，這些參與者的解題時間延長了48%，正確率更高，比那些認為自己在獨自作業的人感到更輕鬆。
你還可以提出共同的目標、敵人或者特性，例如想超額完成團隊銷售目標，和行業競爭對手一較高下，或者對超級英雄電影的熱愛等。但最佳方式是創造一種自己人的感覺，強調共同的經歷、觀點、想法和感覺。例如，如果高管團隊中只有兩位女性，不要只是說：「我們是團隊中僅有的兩位女性」（強調特性）。這麼說會更好：「你有沒有發現說話時總有男性打斷我們？」（共同經歷）
積極形象。第二種誘因是讓求助對象意識到自己提供幫助的獨特身份或強化他們的這種意識（通過他們的特性或者角色），說明他們並非是可能會施以援手的路人，而一直是助人為樂的人。研究表明，當詢問人們是否願意「做一名慷慨的捐贈者」（而不是「捐款」）時，慈善團體獲得的捐助更多。如果你告知一個年僅三歲的孩子，他可以「做一個小助手」（而不是「幫忙」）時，他會更願意完成類似收拾積木的任務。但是記住，並非所有人對正面形象的看法都一樣，記得在措辭上隨機應變。例如，在宣傳環保時，自由派更喜歡類似「關心自然世界」以及「不要讓任何生命遭受不幸」這樣的句子，而保守派則更喜歡「展現你的愛國心」以及「為自己和家園負起責任」。
感激是另一種能激發助人者積極形象的有力途徑。生產率軟體公司Boomerang最近進行有關35萬封電郵往來的研究，結果發現，如果郵件中包含「提前致謝」「謝謝」這樣的詞，平均回復率超過63%到66%；而普通的通用語，如「祝好」「致意」和「再見」，回復率僅有51%到54%。提前致謝會提高人們的興趣，讓人願意幫助他人，只要你別把關注點放在自己從幫助中得到的好處上，而是放在對方的慷慨和無私，以及助人展現出的品質上。
效力。人們希望看到自己的幫助行為產生的效果。這並非出於自負。很多心理學家認為，人們感到行為達到預想中的效果，是人類根本的行為動機。這是讓我們感到人生有意義和有參與感的根本。沃頓商學院的亞當·格蘭特（Adam Grant）進行了一項研究，在某教育和營銷軟體公司的國外呼叫中心，僱員知道中心產生的收益支持其他部門的工作，但和這些部門並無接觸。之後，一位受益者來參觀，講述了這裡的工作對自己和其他人產生的影響，這間呼叫中心的銷量和收益隨後翻了一番。確保潛在助人者知道他們的幫助會起到很大作用，闡明你所需要的東西以及預期的效果。例如，在請同事幫忙評估一份客戶提案時，你可以說：「在我發給XX之前，你能幫忙看下這份提案嗎？之前就是因為你的幫忙，我才拿下了XX案子。」
如果你承諾接下來會跟進，信守諾言。可能的話，讓對方選擇提供幫助的方式，如果和你預想的不一樣，也愉快接受。要讓助人者選擇自己感到最有效的方式，給予你力所能及的幫助。
生活和職場
當我向他人解釋這些戰略如何落地時，我通常會舉一個生活中的例子：宜家書架的故事。大約一年前，一位研究生同學讓我幫她組裝一個有點複雜的書架，你可能有點驚訝，我當時想都沒想就答應了。當天早上，我拒絕了一個請我評估科學雜誌投稿的朋友，忽略了一封女兒學校邀請家長幫忙籌備冰激凌聚會的郵件，不情願地洗完了衣服但沒有疊。那麼為什麼組裝書架這件事我這麼痛快就答應了？
其中一個原因是，求助的這位老友和我很聊得來（自己人心理）。另一個原因是，我天生就有奇異的組裝天分（並非多精通建築構造，而是擅於理解難懂的安裝說明）。多年來每當這位朋友需要幫助，我都是她第一時間想到的閨蜜（效力）。最後，每次有這樣的事情，她總會在事後對我說：海蒂，謝謝你。你總是這麼助人為樂而且慷慨大方（積極形象）。
職場情況也是如此。一家學習軟體公司的產品開發部門主管，想要銷售部門更多地配合他的工作，由於銷售部門承諾在幾乎不可能完成的日程下，為顧客提供高度定製化的產品，這讓他的工作難以推進。他幾次主動要求參與和顧客的交流，但總被忽略。銷售部門的同事覺得他會拖慢進程，阻礙他們的成功。大家都覺得自己是為公司好，卻各行其是。
最終，深感挫敗的主管決定採用全新的方法贏得同事的合作。他組織了一場和銷售部主管的會議，給他們講產品研發的流程。他發現多數人並不清楚研發過程中涉及的工作內容。換言之，他們並不知道自己有什麼可配合的。他反覆強調雙方目標相同，都是滿足顧客需求，確保復購，這讓銷售團隊深感大家是一體的，從而消除了芥蒂。他將銷售團隊描述為守護客戶體驗的人，並強調他們決定了公司的品牌未來，這讓銷售團隊有了很積極的形象，並激勵他們稍微換一種方式看待並完成工作。
最後，只要銷售人員同意幫助他，並讓他參與工作提案流程，他都表示會跟進，告知他們的幫助對最後的成功起到了怎樣的作用。大家因此看到自己的行動落地並感受到效力。
慢慢地，這些戰略極大改進了兩個團隊的關係，客戶滿意度和利潤率都得到了增長。
下次當你感到需要求助他人時，記得多數時候大家都願意幫助他人。很少有人會因為你需要幫助而看低你。尋求幫助是讓他人感覺良好的不二法門。它讓我們獲得最好的感受，同時看到自己最好的一面。
關鍵詞：職場
海蒂·格蘭特|文
海蒂·格蘭特是研究動機和溝通的心理學家，著有《無人理解該怎麼辦》（No One Understands You and What to Do About It）和《高效達成目標：就這9招, 讓成功率提高3倍》（Nine Things Successful People Do Differently）等。
牛文靜 | 譯 劉筱薇 | 校 萬豔| 編輯
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