2016年9月3日，家樂福在臺灣桃園縣平鎮市開了一家大型超市。潤泰集團的老總尹衍梁知道後非常生氣，大潤發平鎮店直接將熱門商品打五折，直面對抗家樂福。
當天，大潤發還宣布斥資25億新臺幣，對臺灣全部門店進行升級改造。示戰意味頗濃。
如果說這是外資超市統治力式微的表現，那麼，家樂福中國的易主，則正式為那個時代畫上了句號。
1995年，家樂福在北京開出了中國第一家大賣場，此後，沃爾瑪、大潤發紛紛跟進，直到2001年永輝超市才成立。
2007年，中國連鎖超市十強榜單中，外資超市佔據半壁江山；十年後的十強榜單，只剩沃爾瑪、家樂福和麥德龍。
如今，麥德龍尋求買主，沃樂瑪中國4月關停了4個大賣場。
6月24日，永輝超市（601933.SH）發布公告，終止投資家樂福中國。談了一年多的戀愛，最終還是沒能結婚，後者投入蘇寧的懷抱。
營收300億，但家樂福中國全部身家只值60億。與之形成鮮明對比的是永輝超市960億的市值，差了整整900億。
20多年發展下來，1.1個家樂福=1/16個永輝。
在中國正在進行的新零售改造中，昔日的佼佼者不是改革的引領者，而是被顛覆的對象。簡單一句電商衝擊、水土不服，顯然不能夠解釋全部。
家樂福到底做錯了什麼？永輝又做對了什麼？一切還要從它們的經營模式說起。
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1個家樂福=1/16個永輝
如果簡單以1:16的市值比換算門店數量比，那麼今天的家樂福中國≈10年前的永輝。
但那時的家樂福還被一度稱作中國零售業的「黃埔軍校」。
1995年進入中國後，家樂福在全國多地率先建起大賣場，算是有先發優勢。早期它向供應商收取通道費、佔壓貨款、賺取後臺利潤，以低成本快速擴張，每年能新開十幾家店。
2001年永輝超市才成立，前身是福州的第一家「農改超」（超市替代農貿市場）超市。
當時的家樂福風頭無兩，永輝只能走生鮮這條路。
也正是這家「農改超」的生鮮超市，奠定了永輝的未來，也讓它在多年後，避免了大賣場衰落的命運。當然，這是後話了。
直到2009年，家樂福都在中國長期排名第一；那一年，永輝北上進入北京，當年銷售額接近100億，次年成功登陸A股，進入了新一輪擴張階段。
反觀家樂福中國，2009年之後營收也有所增長，但主要是靠開店帶動的，單店營收從2009年的2.35億降到2013年的2億左右；到2015年，門店只減少了3家，單店營收大幅下滑至1.58億元，結果就如下圖所示，門店數量相當總營收卻大降。這是個確定無疑的壞數據。
數據來源：中國連鎖經營協會,讀懂財經研究中心
年運營指標急劇惡化，顯然要作一些調整。家樂福2016年將臺灣地區的門店併入了中國區，門店數增加了80多家，收入也增長了，但後面兩年經營不善不斷關店。
實際上，2012年家樂福中國就進入營收利潤雙下滑的階段了。而上市之後的永輝，門店穩步擴張，2012-2018年的營收年複合增速為19.1%。
數據來源：中國連鎖經營協會,永輝年報,讀懂財經研究中心（註：門店數不含社區門店）
家樂福中國連續虧損，2018年虧損5.78億，帳面淨資產為-19.27億，而永輝盈利14.8億。
掙扎過後，它決定以一種相對體面的方式離場，只留了20%的股份，做小股東。這基本代表家樂福承認，「靠自己」在中國搞不下去了，不如讓蘇寧來管。
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綜合超市VS生鮮超市
2012年開始，家樂福中國的營收和利潤開始雙下滑，而這與阿里、京東等電商崛起的時間路線高度吻合。
「家樂福中國帳面淨資產為負的主要原因是近年來線下零售業態受到網際網路的衝擊」，蘇寧也是這樣解釋的。
那我們以2012年為界，來看看網際網路電商衝擊下，國內超市的發展。
讀懂君以10家上市公司（統計口徑為超市，不含百貨和連鎖店）為樣本，發現在2012-2018年間，收入持續增長沒有滑坡的只有永輝、家家悅(603708.SH)、紅旗連鎖(002697.SZ)和步步高(002251.SZ)。
面對電商的衝擊，這4家公司走出了和家樂福中國完全不同的走勢。
紅旗連鎖是區域超市且2012年就布局了電商，而永輝、家家悅還有步步高（特色服務為生鮮和進口食品）都可以說是以生鮮見長的。其中，增速最快的是永輝。
這是由兩種不同的經營模式決定的。
以家樂福為代表的傳統超市的模式為：綜合品類引流，綜合品類+轉租變現。
家樂福通過規模化採購降低成本，高性價比聚客流（與生鮮引流相比），具備足夠多的客流後又可以吸引客戶，進行超市內外租區的轉租。
這樣它的收入主要有三部分。一是前臺毛利即超市內商品價差；二是外租區轉租的租金收入；三是後臺毛利，即它直接向超市供應商收的錢，通道費、銷售返利等。
隨著電商對線下綜合品類滲透率的提高，由2010年的3.5%到2017年的19.9%，超市在快速消費品中的市場份額連年下滑，從2014年的23.6%下降到2018年的20.2%。
傳統超市的聚客能力下降，不僅商品銷量受影響，連租金也不好收了。
另外，超市綜合毛利在20%左右，而毛利較高（30%）、變現能力強的服飾品類，又是電商滲透率最高品類之一，這也使其賺錢能力大打折扣。
顧客不來了，這是最嚴重的問題。不來的理由有很多，家樂福卻難以給顧客一個來店的理由。
但永輝不一樣，生鮮是它給顧客的理由。
永輝的核心就是做大做強生鮮，模式是以生鮮引流，自營生鮮+高毛利品類變現，對外租區的租金依賴性極低。
保質期短、容易腐爛和損耗率高是生鮮品類經營中的三大困難，因此許多大超市雖有經營，但往往不賺錢甚至虧本來引流，或者乾脆外包給其他人來做。
永輝這麼多年的生鮮收入都佔總收入的50%左右，從門店布局來看，它的生鮮區域經營面積普遍在40%以上，遠高於其他超市。
生鮮區域的經營面積不僅大，位置也有講究。一般是在超市收銀臺附近，需要逛遍整個超市後才可到達生鮮區域，以達到良好的導流、聚客效果。
更重要的是，生鮮是目前受電商衝擊最小的品類。
數據不會說謊。淘寶最大品類是服裝，京東最大品類是3C，這兩大品類的電商滲透率都超過30%，而生鮮呢，只有3%。
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生鮮市場3萬億，為什麼電商滲透率只有3%
生鮮的電商滲透率如此低，是因為市場規模小嗎？
根據國家統計局的數據，2017年這個市場的規模就超過3萬億了。你說大不大。
生鮮品類豐富，大類上可分為水果、蔬菜、肉品、水產等，以單品計，數量可達上萬種。正因此，它是日常消費頻次最高的。
3萬億的生鮮市場誰都想吃。傳統超市越來越在意，電商也對生鮮發起過很多輪攻擊了，結果呢？至少現在也沒攻破。
據說某巨頭為了布局生鮮，內部測試了七種模型，仍沒找到哪個是正確的。
究其原因，生鮮電商受制於兩大頑疾：第一，電商天然追求規模化，薄利多銷。規模化必須有上遊產品規模化的支撐，但目前上遊農產品生產規模化、標準化暫時無解，這也不是幾家VC、創業公司可以解決的；
第二，純電商平臺沒有密集的網點覆蓋和高效供應鏈管理，是無法滿足生鮮品類新鮮保值、短途運輸的要求。
冷鏈物流、最後一公裡的配送成本，以及流通中的損耗是生鮮電商降低成本的桎梏。所以前幾年國內上千家的生鮮電商，大多曇花一現。
大如亞馬遜，它的生鮮O2O業務做了十來年，仍不溫不火。2017年亞馬遜斥資137億美元收購生鮮零售全食超市，也有意將其作為生鮮零售的線下補充。
盒馬鮮生的前店後倉、每日優鮮的前置倉，無不是為了建立線下支撐。大家都在焦灼探路，目前還沒跑出一個成熟的模式，也沒有哪個說一定是對的。
以生鮮為特色的永輝，這麼多年綜合毛利都在20%左右，實際上，生鮮毛利只有14%，搭配服裝等高毛利品類才有20%，這說明兩個問題：
1.生鮮零售絕對是苦哈哈的生意，哪怕是行業領先也就14%毛利。生鮮是最典型的「高頻引流」品類，但毛利極低，極易做死，就連永輝自己的生鮮電商業務做的也不怎麼樣；
2.其他品類，如加工食品、服裝，毛利雖高，但被網際網路衝的七葷八素，線下無險可守，永輝的毛利卻能從2015年的19.83%提高到22.71%。
目前生鮮購買渠道中，農貿市場仍佔據絕對份額，連鎖超市滲透率僅22%，而發達國家超市滲透率達70-80%。
這樣看，永輝所在的生鮮零售跑道，線下相對網際網路仍有不可取代的優勢。
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家樂福和永輝，殊途不同歸
「我戰勝了所有對手，卻輸給了時代」，大潤發被阿里收購後，創始人黃明端離職時曾這樣說。但1個家樂福中國=1/16個永輝的背後，絕不僅僅是時代的問題。
大潤發最初進入中國學習的就是家樂福，但很快它發現，家樂福在供應鏈上一個致命短板。
沃爾瑪的利潤來源主要是買斷商品，銷售後賺取差價。而家樂福則不同，賺取零售差價僅是利潤管道之一，對供應商的花式壓榨才是大頭。
家樂福進入中國早，門店基本都在最繁華的商圈，最好的位置。所以早期它對供貨商有很強的議價能力，它的渠道優勢能直接變現。
壓低供應商的供貨價，收取進場費和各種返點，涉及的名目有數十種之多，銷售返點、堆頭費、DM廣告費、促銷員管理費……每逢商品促銷，犧牲掉的利潤也都是供應商買單。
因為家樂福的高壓政策，中糧、伊利、康師傅等知名供應商都曾公開叫板過家樂福，甚至出現過斷貨抗爭，但大多不了了之。
很快大潤發調整了自己的策略，它也向供應商收取進場費，但更多是共同製造低價的商品吸引流量，還能讓雙方都有錢賺。並在2009年超過了家樂福。
2012年，家樂福中國換帥，在海外市場頗有建樹的唐嘉年來到了中國。面對電商的衝擊，他的態度是「做好自己的大賣場就行，電商不足為慮」。
直到2015年，家樂福中國才推出了重要的改革策略——重塑採購和配送體系，並推出了網上商城。可次年，馬雲就喊出了新零售。
改革為家樂福帶來了改觀，但為時已晚，早期快速擴張的規模和渠道優勢已不明顯，這時提高單店效益是最重要的，但缺少完備的供應鏈和自主物流體系勢必影響它的效益和成本。
要知道，沃爾瑪「天天平價」還能維持25%毛利的背後，就是強大的供應鏈管控能力、全球信息化數據處理、自主物流體系帶來的規模化效應和高效運營。
2017年，沃爾瑪全球的坪效約3萬/m，永輝的坪效在1.2萬/m左右。比不過沃爾瑪，但永輝的坪效也處國內商超中上遊水平。仍以前述10家上市公司為樣本，坪效中位數為8606元/m。
那時的家樂福中國，虧損已超10億。
家樂福也曾期望從電商的短板生鮮上突破，但讓它後背發涼的是，一，生鮮損耗太高了，行業普遍損耗率超10%，永輝略超2%；
二，永輝在保證產品質量的前提下，可以賣的比菜市場還便宜。僅這兩點，就等於告訴家樂福，生鮮這條路走不通。
損耗高，一方面是因為，生鮮產品流通環節層級多，經過多次儲存、運輸裝卸，損耗嚴重；另一方面，是由於我國冷鏈基礎設施發展比較落後。
因此對於主打生鮮的永輝而言，必須重視供應鏈的管理。只有精細化管理才能控制損耗，做出鮮度，做出毛利來。從坪效對比還有生鮮損耗率來看，永輝的管理是有效的。
在採購方面，永輝一般是向具備法人單位的公司採購。而在某些品類上，比如水產品、黑豬等，這些品類單價高，永輝一般是通過入股或併購的方式直接與上遊供應商進行股權綁定，來綁定上遊的貨源。
除此之外，永輝還自營、合作了20個農業基地。而國內許多大超市自己不直接經營生鮮產品，即便有，也主要依靠批發商供貨，這些批發商通常是「三批」甚至「四批」，層層加價後，成本比永輝高了不少。
和沃爾瑪一樣，永輝也自建了物流體系。針對生鮮產品，它建立了從生產源頭到門店的完整冷鏈物流體系，以降低生鮮的損耗。
麻煩的事，別人不想做、做不了，你做成了，隨著時間累積，就逐漸形成了「護城河」。
而在永輝開始不斷向上遊供應鏈延伸、自建物流體系的時候，家樂福還躺在供應商身上賺渠道費。
「家樂福不僅是法國的，更是中國的。」2013年1月，唐嘉年接任家樂福中國區總裁後曾這樣說。
6年後，家樂福中國賣身蘇寧，而唐嘉年也確定將離開家樂福了。