我行我show！中國醫院管理案例評選，醫院卓越管理實踐大秀場。
點擊查看在5月14日進行的「醫院戰略管理與質量管理」高級研修班上，臺灣國仁醫院副院長陸希平教授給參會嘉賓分享了臺灣品管圈的實戰經驗。
「品管圈的目的是什麼？在做品管的過程中，這些專業的執行流程對醫療究竟是有益還是無益？」演講一開始，陸希平就帶來本次研修班所要探討的一個重要話題：如何帶著目的去做切實有效的品管圈。
從A到A+ 全面了解並改善流程
陸希平表示，目前管理者面前有一條鴻溝——作為一名醫院管理者是否真正完全了解醫院的執行流程，是否能夠真正地切入到整體的核心，並能宏觀地看這個問題和解決這個問題。
在臺灣的一個品管圈案例中，醫院做省電計劃，但這家醫院是把電梯拿去做省電，關掉電梯裡的空調。這樣一來，電梯裡沒有冷氣，加上病人要等很久的時間，結果造成病人滿意度降低。這兩者比較，到底是電梯的省電重要，還是病人流失從而給醫院帶來的損失更大？兩者之間如何平衡，應該有一個全盤的看法。
陸希平表示，在日常管理中發現問題再進行改善，也就是所謂的PDCA （plan–do–check–act），這是在做品質改善過程中需要執行的。管理者要從PDCA中發現一個標準化流程，或者從日常管理中發現問題，從這個問題中再改善標準流程，形成一個新的標準化流程。「我們想要在日常管理中做到精益求精，從A到A+，就要去發現問題並進行品質改善。」
給問題分類 做到品管圈「精準化」
在品管圈的建立方法上，陸希平提出三個類型的品管圈：問題解決型、課題達成型、對策實施型。
通常人們都會有一個疑問：只需要有一個日常的流程就好了，為什麼還要給問題分類？
陸希平回應稱，因為問題的種類很多，比如在一個流程出現問題後，是不是需要修改流程？其實在現實中很多問題並不是出在流程上，如果擅自修改流程只會越改越亂。這時候就需要看流程中有哪些執行不利的地方，有哪些作業流程、運送流程或相關的流程出了問題？或者要看是流程產生了問題，還是執行面上產生了問題？如果執行層面上的問題，就可以劃分為「問題解決型」。
另外，還有一類問題可以被稱為「課題達成型」。如果效率達不到目標，就有必要「釜底抽薪」。釜底抽薪不是揚湯止沸，是一個治標的辦法，要建立一個新的流程，達成一個更高的目標。這就是所謂的課題達成型。
「這是兩種不同的類型，我們要先看品管圈所要做的到底是什麼？是要查出相關問題進而從根本上解決，還是為了更高的品質目標做一個課題達成的品管圈？」 陸希平認為，同樣是建立品管圈，也應該針對不同的目標進行具體操作。
除了以上兩種品管圈，還有一種可以被稱為「對策實施型」。陸希平舉例介紹，根據上級部門的指示，達成政府和醫療單位的目標，這種流程建立可以被稱為對策實施型的品管圈。通常來講，它都有一個明確的工作計劃。
在組建品管圈的時候，從起步就應該考慮品管圈的目的，有沒有相關經驗和明確的對策。從這個角度出發，品管圈的建立就可以細分為以上提到的：問題解決型、課題達成型、對策實施型。
盲點突破 誰更適合做品管圈？
「品管圈就像《笑傲江湖》裡的「獨孤九劍」一樣，對於不懂的人來說只知道劍招而沒辦法把它變成一門絕學。做品管圈也一樣，需要融會貫通才能知道解決問題的辦法。」陸希平如此比喻。
他還表示，管理層在品管圈的建立中發揮很重要的作用。如果管理者沒有想法，品管圈就會很平庸，也會暴露捨本逐末、見樹不見林的弊端。因此，在組建品管圈時就要考慮到什麼是最重要的——病人還是成本？這是一個必須要做出妥協的命題。
如何突破品管圈中的盲點？陸希平的見解是，要有批判性思維（critical thinking），還要教會專業人士組建品管圈，讓他們自己去解決問題。「有很多做品管圈的人是護理或醫療專業的，雖然我是醫療專業但我絕對不能給科室的人下指導。因為這個科室是他們的，我們只能交給他工具和鼓勵他發揮自有創意，去引導他走上正確方向，最終正確地解決問題。」
陸希平用一個比喻來說明品管圈專業人士在幫助別人組建品管圈時自己所處的位置：「你很少聽過媒婆自己結婚和做新娘的。」也就是說，他只是站在輔導的位置，而非具體執行者。另外，一個優秀的品管圈組建者，常常同時具備醫療背景和管理理念，這兩者缺一不可。