對於目標而言，不是探討合理性，而是探討必要性。
作者 | 陳春花（北大王寬誠講席教授，北大國發院BiMBA商學院院長）
來源 | 春暖花開
每年到了這個時間點，我一定要跟大家講的一個內容就是，我們怎麼為下一年做計劃。我常常發現管理者對於管理中最基本的東西準備得不夠充分，造成在日常工作中有非常多的浪費，或者太辛苦。
你為什麼會辛苦？
因為你想做的事情下屬沒幫你去做；
因為你的時間總是不夠用；
因為大家做的很多事情並不真正產生效益。
這些錯誤不應該發生，但我們該如何解決？我們應該從好幾個角度去做，今天我選的角度就叫做「計劃管理」。
1
為什麼我如此偏愛計劃管理
計劃管理是我個人極其偏愛的管理職能，理由有三個：
第一，管理只有兩種基本的模式，一個是績效管理，一個是計劃管理。
績效管理適合於那些直接產生績效的企業或者部門，而計劃管理適合於那些不直接產生績效的企業或者部門。績效管理有利於創新，而計劃管理有利於成本控制。
第二，計劃管理是所有管理的基礎。
在企業管理的活動中，最基礎的活動是目標和資源，人和事，以及權力和責任之間的關係。
但是人和事，以及權力和責任都是因為目標的存在而引發的，因此組織目標決定管理的所有活動的出現以及這些活動的價值。
所謂計劃管理，其實就是解決目標與資源是否匹配的問題，計劃管理也因此成為所有管理活動的基礎。沒有計劃管理，組織管理、流程管理等都會成為空話。
第三，計劃管理可以解決企業健康成長的問題。
這一點是我偏愛計劃管理的主要原因。企業跟人一樣是有機體，所以在它成長的過程中，也有著無法克服的三對矛盾：長期與短期、變化與穩定，效率與效益。
這三對永遠克服不了的矛盾，推動著企業的生命力，使得企業可以循環往復，以至無窮。
如何協調好這三對矛盾，就是管理者所要面對的挑戰：如何兼顧長期和短期，如果既要變化又要穩定，如何解決效率和效益之間的平衡。只有計劃管理這個職能才可以解決這個問題。
管理者不會計劃管理，就無法展開管理的活動，因為管理是依靠計劃管理來展開的。
人生也是一樣，我們人生過得怎麼樣，也要看你怎麼規劃人生，如何計劃管理自己的人生時間是最重要的。
2
只會花大筆墨總結過去
就沒有未來
我非常希望你是能做計劃的人，而不是能總結的人。在這麼多年陪同企業成長的過程，我發現我們的經理人會做總結，但是不太會做計劃。
你們每個月開月度分析會，會發現經理人一定會花 70-80% 的時間講上個月的事情，餘下的時間講下個月的安排。
但實際上你應該花 10% 的時間講上個月，90% 的時間講下個月，因為上個月已經過去了，沒有意義，只有下個月對你才是有意義的。
但是為什麼你們願意講上個月呢？因為上個月的事情都出來了，你就想好好講講，也比較容易講。但是，會寫總結不會寫計劃的人只有過去、沒有未來。
很快很多公司要開年會了，每到年底我要參加很多公司的年會，每次開會的時候我都很鬱悶，你們總是花大量的筆墨來總結過去一年。不管總結經驗還是總結教訓，都沒有意義，都過去了。
對過去只應該有感恩，感恩所有付出過的人。至於結果，承受就好了，所有過去皆為序曲。
你的重心應該放在下一年，如果下一年做得更好，就會迎來一個更美好的明天。
所以在你的年度總結應該花更多時間討論下一年，讓所有人覺得下一年是有希望的，下一年是沒有問題的，下一年是絕對可以成功的。
那麼，我們該如何去做計劃管理？
3
老闆定的目標太高
該如何做計劃？
首先，計劃管理有一些根本的特性需要你了解，對於這些特性如果不了解，會導致管理上的混亂。我們首先要知道兩個最重要的特性：
第一，目標是不合理的。
因為目標是一種預測，沒有人敢說預測是合理的；而且目標其實是一種決心，你發誓要做什麼，目標就會出來；目標也是你自己對未來的一個戰略安排。
所以決定你目標的是三個要素：你對未來的預測、你下的決心和你的戰略想法。這三個要素都決定了，目標是無法合理的。
我常常開玩笑說，「目標是拍腦袋拍出來的」，拍出來的這個目標肯定是不合理的。如果你的團隊跟你說這個目標不合理，希望合理一點，你可以直接回答：目標本來就不合理。
一定要明白，我們設定目標的時候，並不是看企業自身具有什麼資源，具有什麼能力，這些企業是要考量，但更重要的是，要判斷發展的趨勢以及所面對的競爭。
如果不能夠基於這些來設定目標，而是基於自身的能力和資源來設定，也許目標合理，能夠實現，但是當目標實現的時候，也許你的企業已經被同行和市場淘汰。
所以，在今後的管理中，請不要去探討目標的合理性，因為它一定是不合理的。
對於目標而言，不是探討合理性，而是探討必要性，這是計劃的第一個特性。
第二，實現目標的行動必須合理。
計劃最真實的含義是什麼？就是確保行動合理，能夠找到資源，以實現不合理的目標。
計劃從本質上講是尋找資源的計劃，不斷地尋找資源以實現目標。
我遇到一些經理人跟我說：陳老師，老闆給我的這個目標我估計實現不了。
我會跟他說：你這樣老闆就會換掉你，我教你一個辦法，如果老闆給你的目標你覺得不能實現，你就去跟老闆說，老闆這個目標太好了，但是你能不能多給我幾個人、多給我一點預算、多給我一點支持，我會拼全力幫你把目標實現。
要記住，和老闆之間不討論目標，該討論的是資源，因為你並不知道老闆的壓力，你並不知道他的決心，你也不知道他對未來的判斷，所以你跟他去討論目標的基礎實際上是沒有的，他請你來就是讓你去實現目標的。你應該跟他討論你特別希望得到的支持是什麼。
對組織來說，培養經理人最重要的方法就是對目標的承諾；我們怎麼能夠讓一個團隊具有執行力，也是對目標的承諾。
4
制定計劃
關鍵是找策略差距
在認識了計劃之後，我們再來看看到底應該怎麼制定計劃。
做計劃的關鍵是找策略的差距。
我們可以把目標稱之為理想狀態，理想狀態和現實之間一定有一個差距，這個差距就是我們可以確定行動合理的出發點，只要行動可以縮小和消除這個差距，行動就是合理的，這就是制訂計劃的關鍵。下面用例子來說明。
我曾經看到過這樣一個案例，這個案例介紹日本兒童用品進入中國市場的計劃。
20世紀90年代，日本兒童用品打算全面進入中國市場，而在這之前並沒有在中國市場取得好的競爭位置。他們決定用3年的時間，讓日本兒童用品在中國市場獲得前10名的地位。
為了這個目標他們制定計劃。他們發現理想與現實差距非常大，在現實中日本兒童用品在中國沒有影響和市場優勢，而理想目標是進入前10位，差距是從「0」到「10」。他們決定尋找縮小這個差距的策略點。
在反覆分析中國的市場情況之後，他們的選擇是以拍攝動畫片的方式進入中國市場，一部一部日本的動畫片在中國市場播放，那些動畫片上的故事和品牌深入小孩子的心，3年後，中國兒童用品市場前10位有8個是日本產品。
拍攝動畫片就是這個計劃的行動安排，雖然設定3年做到中國市場前10名是一個非常具有挑戰的目標，但是因為尋找到縮小差距的策略點，行動的合理性保證了目標的實現。
所以計劃最關鍵的就是找到解決差距的策略點，圍繞著這個策略點展開資源和行動，目標就會實現。
我特別提醒這一點，因為大部分人制訂計劃的時候，並沒有關注到這個問題，大多數人只是分解目標，探討目標實現的可能性，而沒有了解理想和現實之間的差距，更加沒有根據兩者之間的差距來確定行動的方向和資源的獲取。
今後在做工作計劃的時候，一定不要只關注怎麼樣實現這個目標的安排，而是要關注目標和現實有多大距離，這個距離怎麼消除。
管理者要和員工反覆討論如何消除差距的問題，經過反覆討論就會得到可行的行動安排，計劃就可以有效地制訂出來。
5
保證計劃有效性的
三個因素
大部分的情況下，人們在制定計劃的時候，往往採用先讓下面的分公司或者部門確定分公司或者本部門的計劃，再匯總到總公司來集成，之後確定計劃的方式，因此計劃的有效性就大打折扣，因為人們確定計劃的目的不同。
如果考核是完成計劃就給予獎勵，分公司就會想盡辦法讓自己的計劃目標小一些；
而如果匹配資源是和計劃目標值掛鈎，分公司就會想盡辦法提高自己的計劃目標，不管最後是否實現，先獲得資源再說，因此這樣制定計劃的方式是非常錯誤的，需要糾正過來。
如果要保證計劃是有效的，就需要從總公司層面確定計劃目標以及資源安排，因此計劃一定是財務部門和計劃部門一起統籌來制定。
所以計劃是先由財務部門確定預算，確定可以運用的資源有多少，之後再安排目標和資源的分解，計劃最核心的部分是預算。
除了預算之外，保證計劃有效性的第二個關鍵是激勵政策的安排。也就是說，在制定計劃的同時，激勵政策也需要同時確定下來。
因為計劃能不能實施，取決於激勵政策是否具有足夠的吸引力，取決於激勵政策是否可以確信並能夠實施。
但是很多企業喜歡的方式是先籤訂目標責任書，之後再公布獎勵的辦法。
我希望以後不要採用這樣的方式，希望可以在籤目標責任書的同時，激勵的政策和目標責任人也同時籤訂，這樣人們在接受計劃目標的時候，才知道為什麼一定要達成這個目標，因為達成目標可以獲得明確的獎勵。
我們要知道，激勵政策就會決定人們對這個計劃的承諾程度，所以最好在編制計劃的同時，把激勵政策制定出來，政策一定要非常清楚全面，又要穩定和兼顧變化，這樣就可以確保計劃得以實現。
保證計劃的有效性，有三個最重要的因素：
第一，管理人員對計劃的態度非常重要。
所以在下達計劃、確認計劃的時候，不要簡單和太過隨意，而是要隆重和正式，正式地籤訂目標責任書會從形式上給管理人員一種認識，對待計劃也要態度認真，要遵從。
第二，不要用原來的方法解決問題。
計劃為什麼失效？主要是外部環境變的時候，人們還是採用原來的方法來解決問題。如果沿用原來的方法來解決問題，就會發現計劃失效，因為計劃的確和環境有衝突，管理者還是採用原來的方法來解決，就一定會出問題。
第三，上司的支持要充分。
計劃得以實現的前提條件是上司支持下屬去實現計劃，計劃的實現需要資源，只有上司可以解決資源的分配問題。因此，獲得上司的支持是保證計劃得以實現的條件，也就是計劃有效性的一個來源。
6
最難的挑戰是
計劃沒有變化快
2020年的新冠肺炎疫情，讓我們措手不及。必須承認，環境已經完全改變，以往熟悉的條件幾乎已不存在，接踵而來的都是全新的挑戰。在這樣一個「計劃沒有變化快」的環境中，我們應該怎麼辦？
如果遇到市場變化是真實的情形，你就要調整，不要一根筋做到底，中間有變化我們要認。
我提兩點建議：
第一，季度滾動檢查，實事求是地去調整，不要怕調；
第二，鼓勵那些超額完成計劃、不斷地突破計劃邊線的員工。激勵這樣的員工，這樣可以讓整個計劃能夠應對變化。
那具體應該怎麼解決「計劃沒有變化快」這個問題呢？
第一，計劃要能夠包含變化。
你在做 2021 年計劃的時候，一定要設一個應變計劃，而且，有一部分一定是對未來或者對變化趨勢去做預測的。
第二，戰略一定要柔性。
在計劃中執行是剛性的，但是在整體的安排當中，一定要記住它的柔性部分。這個柔性部分是什麼？就是要有一些變化的部分，要按照計劃去做，要給資源、給人。
當你放這個東西進去的時候，你在戰略上會有一個柔性。
第三，要學會用政策、程序和規定這三個東西。
政策是決定資源分配的安排，程序是獲得資源的流程，規定是獲得資源的條件。
也就是說，如果要實施計劃，首先要制定政策來分配資源，其次確定程序以保證資源得以監控，最後做出規定以保證獲得資源的條件是存在的。
當你發現計劃沒有變化快的時候，可以先調整計劃實施的規定，但是程序和政策不做改變。
在此基礎上依然沒有解決問題的話，就調整程序，但是政策不能調整，讓大家可以離開你的流程、離開你的程序去獲取資源。
如果規定和程序你都調了，還是沒有辦法讓計劃比變化更快，那是不是要調政策？大家記住，政策不能調。
因為如果政策調了之後，整個計劃管理基礎就得調了，全年度的管理系統都得調。這個時候我們可以調整上面說的滾動計劃，就是調整目標。
最後，我們回到定義當中：計劃是為實現目標、尋找資源的一系列的行動。某種意義上來講，計劃管理其實是一套行動方案。
我反覆強調計劃管理不是目標分解，它其實是行動方案。我希望你在做計劃時，能夠很好地找到你的行動方案，相信你會在2021年取得想要的成效！
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