聯商專欄：商業的本質是人、貨、場有效融合，結果是獲得一定的「財」。在兩線融合背景下，店鋪後場的倉庫也被當做「營業場所」，但它又不同於一般的營業場所，所以，有必要作為一個獨立的維度來管理。
（一）資
安徽樂城股份總經理王衛說：前幾年開店裝一臺自助收銀機，還被人「罵」是浪費!如今越來越「新式武器」被快速應用到零售店鋪。有行家認為：零售的技術化發展趨勢，其背後是資本的推動，沒有資本就沒有技術。京東集團副總裁趙英明在談到零售要素時指出：過去是貨人場，如今是場貨人，未來是人貨場。其實，零售的三要素不管哪一個排在前面都不重要，重要的是新零售時代增加了兩個基本要素：一是資；二是倉。
蘇寧雲商、步步高、生鮮傳奇、武漢中百、三胞集團、中國羅森、金鷹國際商貿、茵曼、京東、大悅城、繽果盒子、百果園、美特斯邦威等，都有不同程度開店計劃，並且為了迎合消費者移動化、自助化、個性化、便捷化的消費趨勢，技術設備的配置也越來越先進，開店的成本投入也越來越巨大。沒有資本助力，零售業不可能有大發展，重資產的零售業需要「重資本」的支撐。
（二）人
每一個企業都有「三件」：硬體、軟體與活件。人就是「活件」，是最活躍、最能動、最多變的因素。在營運管理的三要素中，雖然第一要素是人，但在實踐中，人的要素始終沒有受到足夠的重視。
「人」主要指兩個方面，一是指員工，二是指消費者。從員工來說，選好員工，激動員工，保持良好的服務狀態，使顧客滿意，這是一項持久的任務。從人員服務來說，三個方面缺一不可：一是和善的形象，讓顧客容易接近，有親和力；二是專業的導購與介紹；三是站在客人的立場，為客人提供適當的服務。三者具備，可以說是十分優秀的服務人員。
從顧客來說，我國消費者已經走過了以「計劃消費」為特徵的「消費1.0時代」，也經歷了以「自由選購」為特徵的「消費2.0時代」，目前正在分層向以「品質消費」為特徵的「消費3.0時代」和以「個性消費」為特徵的「消費4.0時代」升級與轉型。
消費4.0時代的個性消費不同於以往求新求變的消費需求，需要滿足的是個性化、情感化、社交化的需求，標準化的產品將逐步被「有溫度」的定製化的「非標產品」所替代。要迎合這種個性消費，按照以往的生產方式，將會大幅度提高成本，但在智慧「智造」背景下，完全可以以較低的成本「智造」出完全個性化的的高附加價值產品。
消費1.0時代的消費者追求的是「商品」；消費2.0時代的消費者追求的是「價格」；消費3.0時代的消費者追求的是「品格」(商品品質與服務格調)；消費4.0時代的消費者追求的是「人格」(情感化與連接感)。其結果是消費者主權時代的來臨。
（三）貨
貨是指商品、價格等。在消費1.0時代和2.0時代，商品與價格是消費者最重要的訴求對象，在消費者主權時代，「貨」呈現出定製化、IP化、情感化等特徵。
定製化是滿足個性化的需求，同時也將顛覆傳統的的囤貨居奇的商業買賣規則。2015年被稱為「IP元年」，「IP」是Intellectual Property的簡稱，普遍翻譯為智慧財產權，或者知識財產。有人將它定義為「有著獨立人格魅力，並形成一個擁有相同興趣或價值觀的社群，用戶的參與感最終轉化為消費」。
「IP化」的核心是情感化，每一個產品，不僅要有用，更要「有趣」「有愛」。產品IP化以後，消費鏈也將從「人找商品」轉變為「商品找人」，因為IP會賦予商品更多的價值內涵，聚集在這個IP背後的用戶是一群具有共同認知的價值群落，而用戶在沒有接觸這個IP之前不存在購買需求，這種「激發」會促使用戶「轉化率、購買頻次、客單價」的提升。
貨是消費者的基本訴求，如果沒有好的「貨」，零售的版圖就會沙漠化，就談不上「體驗」。貨的集合方式多種多樣，自營或招商，代銷或經銷，定牌或定製，都不是對立的，最重要的一點是商業項目的設計，規劃如果能適應消費潮流發展的大趨勢，其他的問題都可以實時調整。但如果方向錯了，一切努力都是徒勞的。
貨對零售商來說，不僅是商品，更是錢，是資產，是現金流。零售有龐大的現金流，如果現金流積壓在不流轉的死庫存上，那就不會產生更大的現金流。而要使零售做到合適的庫存(庫存不是越小越好，也不是周轉越快越好)，貴在推行品類管理。過去，品類管理對零售來說僅僅是「應該」，而如今則是「必須」。這是2017年6月4日下午，世界品類管理之父布萊恩哈瑞斯BRIAN HARRISPH博士在安徽樂城超市總部與我們共同研討我國零售業發展趨勢時所說的一番話。
（四）場
場是指購買渠道、購買方式、營業場所、消費場景、銷售渠道、銷售促進等。這是變化最大的一個要素。從購買渠道來來看，多渠道已經成為消費趨勢。消費者過去是看廣告買東西，如今雖然還是會看廣告，但還可以選擇通過付費而不看廣告。最大的變化有兩點：第一，憑自己的購物經驗並通過搜索收集他人的購物經驗做購買決策;第二，分享購物體驗，匯集成更為全面的購物經驗。有些企業想在社區做服務居民的包羅萬象的零售服務，但最後發現：只有家庭保潔生意最好。這個事例說明：特定的消費具有既定的購買品牌與購買渠道，一家公司想「通吃」幾乎是不可能的。
從購買方式來看，移動化導致購物方式的粹片化、分散化，結果是店鋪小型化，渠道下沉，滿足便利性需求。所以，「快送」、就近便利的業態具有很大的想像空間與發展潛力。但另一方面由於購物中心、奧特萊斯等大型商業設施的快速發展，消費場景又出現了聚合化趨勢，大家在一個幾萬、幾十萬平方米的大屋子裡面，吃喝玩樂，吃撐了，喝高了，玩累了，樂瘋了，順便買點東西回家。
從營業場所來看，在傳統零售場景中，通過櫃檯把零售服務場所分為三個空間：櫃檯內是商品空間，櫃檯外是顧客空間，櫃檯是服務空間。超市的出現徹底顛覆了傳統零售場景，把三個空間融為一體。超市撤掉了櫃檯，依靠商品展示來促銷，把商品、顧客、服務完全融為一體，大大提升了顧客購物的自由度，這對促進消費具有極大的推動作用。由此，零售業進入了一個「只有貨架，沒有櫃檯」的新時代，空間管理（如JDA® Space Planning）也就成為零售業的一項核心技術。
如今，超市餐飲化，賣場變成了「餐館」，而餐飲超市化更是把餐館變成了「超市」。一切都在變化。營業場所中的貨架區在縮小，看似毫無產出的展示區、休閒區、遊樂區卻在增加，貨架變矮、變短、變薄，以及各種類型的技術服務設施，都是為了便利顧客、討好顧客，讓他們多停留、多關注、多消費。
從消費場景來看，更是五花八門。在消費3.0及以後時代，物品消費已經逐漸過渡到「場景消費」。這裡所指的「場景」，不僅僅是指物理場景，更重要是生活場景、心理場景，場景消費歸根到底是一種滿足心理需求的過程，每一位客人都像是在「演出」（Performance），是劇中的一員，享受其中。當前行業中談得比較多的仍然是物理場景，如兩線怎麼融合，跨界營銷怎麼做，各種文化娛樂項目怎麼搭配，以及各種行動裝置、智能終端、VR設備等的有效使用等等。
從銷售渠道來看，零售業務不斷滲透到更接近消費者的社區、購物中心以及一切有流動客群的區域，大城市的零售業態也通過渠道下沉向二三四五線城市和農村滲透，還出現了一系列業態混搭的跨界渠道，電影院開始買鞋，賓館開始做字畫推廣，小鎮則在建造貨櫃搭建的集散中心，商品、服務、休閒娛樂越來越混搭經營。電商渠道與電商品牌也早已向線下滲透，生產製造商在網上開旗艦店以及實體零售與電商的融合也早已有之。總之，相互滲透、交叉覆蓋、跨界融合已成為發展趨勢。
從銷售促進來看，自從有了電商，更是越來越多樣化，如打折促銷、商品綁定促銷、包運費促銷、特價處理促銷、返還現金促銷、拍賣促銷、團購促銷、抵價券促銷、會員制度促銷、贈送紅包促銷、使用微信支付獎勵促銷等等，尤其是品牌推廣過程中的各種優惠、派送、免費等活動，把消費者帶入了一個「福利滿天」的消費場景。
（五）倉
「以店做倉、以倉做店」已成為零售的一種新模式。以往的零售業，店就是店，倉就是倉，功能分明，相輔相成。如今的零售業，快送到家服務的模式推廣以後，賣場變成了「前置倉」，店變成了倉，而原來的後倉則也發揮著向用戶配貨的功能，倉變成了店。倉在傳統意義上僅指存放貨物的倉庫，但在網絡零售背景下，倉庫也是營業場所，是滿足網上訂購需求而配置的只有配貨工作人員而沒有顧客的營業場所，商品在賣場，配貨在後場，派送在外場，場場相連相關，構成了零售營運閉環架構，最終形成產出，即財，財務收益。
根據阿里巴巴CEO張勇的觀點，圍繞著人、貨、場當中所有商業元素的重構是走向新零售非常重要的標誌，而其核心就是商業元素的重構能不能有效，能不能真正帶來效率。
（六）財
財不是單純指金錢，而是泛指「業績成果」。有些企業，虧損的時候反而受到投資者的追捧，因為他們認為：企業虧損可能是給了顧客更多的利益，所以，有成長空間。而一旦盈利，反而被一部分消費者拋棄，股價也隨之下跌，那是因為投資者認為盈利來自於對消費者利益的損害，這樣就不會長久。
從零售業來說，主要的業績目標包括兩個方面：一是市場績效目標，主要指標是銷售額與市場份額，從競爭角度評估企業的盈利能力與市場地位;二是財務績效目標，可分為盈利性目標與生產率目標。
（1）盈利性目標。盈利性目標包括淨利潤、銷售利潤率、淨資產回報率等。
零售業的五大盈利性指標如下：
淨利潤率=稅後淨利潤÷淨銷售額
資產周轉率= 淨銷售額÷總資產
資產回報率=淨利潤÷總資產
財務槓桿= 總資產÷淨資產
淨資產回報率= 淨利潤÷淨資產
上述指標的相互關係如下：
淨利潤率×資產周轉率=資產回報率
資產回報率×財務槓桿=淨資產回報率
（2）生產率目標。生產率是衡量營運績效的指標，體現每單位的資源投入所獲得的產出，如空間生產率（地效=銷售額÷面積）、勞動生產率（勞效=銷售額÷全職員工數量）、商品生產率（銷售存貨比率=銷售額÷平均存貨），這些都是決定利潤的關鍵因素，所以應該納入關鍵績效指標體系。
生產率是反映產出（產品或服務）與投入（勞動力、原材料、機器設備、廠房、能源以及其他資源）之間比例關係的一個指標，即生產率=產出/投入。這個指標無論對國家還是對各類組織，都具有十分重要的意義。較高的生產率意味著較低的成本，而較低的成本則意味著更具有競爭力。所以，提高生產率是提升競爭力的基礎。
衡量一個企業的生產率水平的方法有兩種：一是橫向比較，即與行業中同類企業進行比較，從而找出本企業的優勢或差距。二是縱向比較，即從時間上來比較本企業的生產率發展水平，用本期的生產率與上期的生產率比較。
此外還包括社會目標與個人目標等。
傳統商業與網際網路電商企業相比，在貨源控制與後場倉配方面有比較優勢，實體店可以利用店鋪優勢實現就近快速「服務到家」，特別是對生鮮食品來說，越快就越新鮮。這就是實體店+網際網路做生鮮比純生鮮電商做生鮮更有優勢的原因所在。
但在人與場兩方面，網際網路電商企業則更有優勢。網際網路電商企業的強項首先在於人，他們從一個細分人群切入，對某一細分人群的理解比傳統企業更深刻，並且在短時間內能集聚巨大的用戶群。其次在於場，他們構築的「場」首先是一個包羅萬象的電商生態系統，從信息平臺起步，逐漸擴張到交易、支付、金融、廣告、物流、供應鏈、大數據應用等各個領域。電商還營造了與消費者高頻交流與兩線融合的「場景」。
從財這方面來說，傳統零售商依靠終端渠道所建立起來的「渠道紅利」正在逐步被電商分解，電商在融資方面也顯得更有優勢。
傳統零售的「人貨場」三要素將逐漸演變成新零售的「資人場貨倉財」六要素。沒有資本就沒有一切，所以，「資」應該為首；但從服務視角來看，人與場是需求導向，貨與倉是基礎，是為了滿足人的需求；財是結果，是為了達到企業的預期目標。
（作者系聯商高級顧問團主任、上海商學院教授 周勇）