5S管理基礎
5S是什麼
5S是指整理（SEIRI) 整頓（SEITON） 清掃（SEISO） 清潔（SEISO） 素養（SEIKETSU）五個項目，因日語的羅馬拼音均為以"S"開頭，英語也是以"S"開頭，所以簡稱5S
5S有什麼用
5S是用來維持品質、環境、安全和提高效率的一種指導性管理工具，它直接從整體上提升企業管理水平，它將直接幫助企業達到
5S的起源
5S活動起源於日本的一種現場管理方法，首先提出於20世紀50年代。
5S活動成為二戰後日本工業創造令世人震驚的經濟奇蹟的二大法寶之一。
5S活動已經得到世界各國工業企業的廣泛認同，成為企業進行工廠管理，改善現場管理的基礎工程。
5S的延伸
• 6S ---- Safety 安全
• 7S ---- Safety 安全 Saving 節約
• 8S ---- Safety 安全 Saving 節約 Service 服務
• 9S ---- Safety 安全 Saving 節約 Service 服務 Satisfaction滿意
根據企業進一步發展的需要，有的企業在5S的基礎上增加了安全（Safety），形成了「6S」；有的企業甚至推行「12S」，但是萬變不離其宗，都是從「5S」裡衍生出來的，例如在整理中要求清除無用的東西或物品，這在某些意義上來說，就能涉及到節約和安全，具體一點例如橫在安全通道中無用的垃圾，這就是安全應該關注的內容
為什麼要推行5S
推行5S我們可以
減少虧損：5S是最佳的推銷員
降低不良：5S是品質零缺陷的護航者
減少浪費：5S是節約能手
降低設備故障：5S是交貨期的保證
縮短切換產品時間：5S是高效率的
預防事故發生：5S是安全的軟體設備
降低投訴：5S是標準化的推動者
減少缺勤：5S可以創造出快樂的工作崗位
5S管理是其他管理體系運作的基礎
5S是其它管理活動的基礎
1、是TPM的前提
2、是TQM的第一步
3、是通向ISO9000的捷徑
4、是JIT和IE落實的先決條件
5S對其他管理活動有著促進作用
1、可以營造整體氛圍
2、體現效果，增強信心
3、5S為相關活動打下基礎
整理：清理物品，明確判斷要與不要，不要的堅決丟棄
對象：主要清理現場被佔用而無效用的「空間"
目的：清除零亂根源，騰出「空間」，防止材料的誤用、誤送，創造一個清晰的工作場所。
整理的要點
①這裡所有的物品都有用，全部不能丟。（阻礙前進）
②公司不是我的，全部丟掉。（造成嚴重浪費）
整理 實施
一般根據使用頻率和常用程度來進行區分
把「真正需要」 和「確實不要」的物品分開，避免不要品和必要品的混亂，使我們不用浪費時間尋找
「不要品」佔用了許多空間，所以不要品堅決扔掉，騰出「空間」來整頓必要品
整頓：整理好的物品明確地規劃、定位，並加以標識。
對象：主要是整理出來的物品、設備及存放的場所。
目的：定置存放，實現隨時方便取用。
整頓的要點
※易取易放原則
※先入先出原則
※看得見管理原則
整頓 實施
定位原則
定位的基本原則
①容易清掃 ②容易操作 ③容易檢查 ④易取易放 ⑤一目了然 ⑥安全第一
定位原則舉例
清掃：經常清潔打掃，保持乾淨明亮的職場環境。
對象：主要消除工作現場各處所發生的「髒汙」。
目的：
保持工作環境的整潔乾淨；
保持整理、整頓成果；
穩定設備、設施、環境質量、提高產品或服務質量；
防止環境汙染。
清掃的要點
清掃 方法
將掉在地上的東西撿起來；
用棉布、抹布擦拭；
用掃把打掃乾淨；
用洗滌劑清洗；
使用吸塵器吸塵；
用刷子刷淨；
用橡膠皮壓拭；
重新塗漆
清潔：保持「整理、整頓、清掃」3S的工作，使其規範化、標準化。
對象：透過整潔美化的工作區與環境，使人們產生充沛的精力。
目的：
養成持久有效的清潔習慣。
維持和鞏固整理、整頓、清掃後的成果。
清潔的要點
素養：保持「整理、整頓、清掃、清潔」的狀態，養成自覺遵守紀律的習慣。
對象： 主要在通過維持不斷的4S活動中，改造 人性、提升道德品質。
目的：
養成良好習慣：
塑造守紀律的工作場所,井然有序;
營造團隊精神；注重集體的力量、智慧。
素養的要點
圖文並茂的5S推行步驟
1、成立推行組織
1.1建立5S活動導入流程圖。
示例：
1.2成立推行委員會。
示例：
1.3確定組織職責。
1.4責任區域的劃分
示例：
2、擬定推行方針及目標
2.1制定方針，作為活動的指導原則（與質量方針類似）。
示例：
2.2制定目標（SMART原則）：
a.Specific ——目標要明確
b.Measurable ——目標要量化
c.Attainable ——目標要能夠實現，可達性
d.Relevant ——目標與組織的方針相關
e.Timetable ——目標要有時間限制。
示例：
3、擬定工作計劃
3.1時間和進程要求。按照PDCA循環的要求，擬訂計劃，報最高管理者批准
示例：
3.2資料收集。與5S相關的資料，儘量收集，必要到成功的工廠參觀。
3.3制定措施。可以制定競賽辦法和獎懲制度。
示例：
4、培訓
4.1全員5S培訓。
4.2骨幹（管理層、業務骨幹）5S培訓。
4.3評審員5S培訓。
示例：
5、宣傳和溝通
5.1先期各項宣傳活動的推行。
5.2標杆廠觀摩。
5.3推行手冊和海報標語。
5.4外力或專家的督促。
5.5最高管理者的承諾。
示例：
6、5S活動試行
6.1前期作業準備。
6.2紅牌作戰。
示例：
6.3整頓作戰。
6.4活動辦法試行和調整
7、5S活動試行的評價
7.1制定評分標準。
7.2培訓評價員。
7.3準備評價資料。
7.4客觀、公正、有記錄地實施評價。
7.5整改措施。
7.6總結經驗。
示例：
8、5S活動全面實施及檢查
8.1 5S活動全面導入並實施。
a.將試行的結果經過修訂，確定正式的實施辦法；
b.由最高管理者決策並公開承諾，提出方針、目標和措施。
c.實施辦法的公布。
d.各部門制定活動的細則。
e.活動檢查（自查、有組織的檢查）。
9、評價公布及獎懲
9.1評分委員會評分並公布。
a.90分（含）以上綠燈
b.80～90（含80，不含90）分藍燈
c.70～80（含70，不含80）分黃燈
d.70以下紅燈
9.2獎懲的實施
10、綜合分析與持續改進
10.1問題點的整理和分析。
10.2定期分析。
10.3各責任部門依缺點項目改善修正。
11、納入日常管理活動
11.1標準化
示例：
5S推進中常用到的一些實務手法
一、日本企業「五現」中心主義
1、現場：事物發生的場所
2、現物：變化的或有問題的實物
3、現實：發生問題的環境/背景/要素
4、原理：被普通認同的，能說明大多數事情的根本性道理（信念/理念）
5、原則：日新月異的，每天都在變化進步的科學技術，（也可認為是基礎知識或專業技術）
二、定置管理
1、定義
主要研究生產過程中的人、物、場所之間的相互關係，通過科學地規劃物品的擺放，從而處理好人與物、物與場所、人與場所的關係，以實現生產現場的有序化、科學化和效率化。
2、人與物的三種狀態（三定基本原則）
A狀態（差）
B狀態（良）
C狀態（優）
管理的要領：消除C狀態，將B狀態改進為A狀態。
3、物與場所關係
固定定置
自由定置
4、人與場所關係
利用IE當中的動作分析、人體工程和時間分析法 確定最佳的狀態。
5、定置管理方式
1）、物品固定、位置固定、標識固定
2）、固定定置和自由定置
6、定置管理推進步驟
1）調查 2）分析 3）設計 4）實施 5）考核 6）改進
企業案例圖
三、目視管理
1、定義
是一種以公開化和視覺顯示為特徵的管理方式，亦可稱為「看得見的管理」和「一目了然的管理」。
2、作用
1）導向作用
2）異常化及時顯示
3）特別提醒和警示
4）優秀成果、事跡的及時展示
5）各種重要的信息及時公開以指引
3、目視管理的分類
1)顏色管理
① 定義
利用不同顏色對人的視覺和心理的差異，對管理對象加以識別 和區分，以達到有效管理之目的。
② 顏色管理的應用
ⅰ、利用不同的顏色區分不同的區域和時段
ⅱ、利用不同的顏色區分不同的狀態
ⅲ、運用特殊顏色提醒和警示
2)形跡管理
①定義
將生產現場的工治具、儀器、夾具等物品，在其放置的場所採用形狀繪圖或嵌入凹模等方式進行管理，達到易於取用和歸位之目的。
②形跡管理的作用
ⅰ、減少尋找工具的時間
ⅱ、易於取用和歸位
ⅲ、工具丟失，馬上知道
3)看板管理
①定義
將生產運營過程中的重要數據和關鍵信息採取看板的形式及時公布和快速披露，以減少因信息不對稱所造成行動遲緩或決策失誤。
②看板管理的作用
ⅰ、利於相關人員快速響應
ⅱ、利於信息交流，減少溝通障礙
ⅲ、鞭策激勵作用
ⅳ、提升企業形象
4)標示管理
①定義
標示管理是工廠管理中的重要和基礎環節， 是細節管理的重要組成部分，標示管理做得好可減少誤用並提升效率。
② 標示管理的分類
ⅰ、區域及位置標示
ⅱ、產品標示
ⅲ、狀態標示
ⅳ、職務標示
企業案例圖
四、紅牌作戰及流動紅旗
紅牌作戰
1、什麼是紅牌作戰
指用紅色的紙做成的6S管理問題揭示單，其中紅色 代表警告、危險、不合格或不良。
2、紅牌作戰的目的
尋找目標
引起重視
消除問題
3 、紅牌作戰的實施
1）制定掛紅牌的標準；
2）紅牌的設計；
3）確定掛紅牌的對象；
4）確定掛紅牌的時機；
5）正式掛紅牌；
6）掛紅牌後改善效果的追蹤及確認；
7）水平展開及標準化
流動紅旗
1、流動紅旗的目的
表彰先進
引起重視
形成內部良性競爭
2、流動紅旗的實施
1）流動紅旗的設計；
2）紅旗流動頻率的確定；
3）區域5S的評比；
4）評比得分最高者授予紅旗；
5）循環評比；
五、定點拍攝法
1、什麼是定點拍攝
定點拍攝是在現場發現問題後，將現狀拍攝下來備案，以用來跟進和解決問題的一種方法。
2、定點拍攝的目的
1）橫向比較，給予後進單位壓力；
2）縱向比較，有利於問題的及時改善及效果的評估。
3、定點拍攝遵循的原則
1）同一位置；
2）同一高度；
3）同一角度。
六、3UMEMO法
1、什麼是3U MEMO法
利用表單將現場的問題點按照不合理（Unreasonableness)、不均勻（Unevenness)、浪費和無效（Uselessness)這三種類 別詳細記錄備案的一種方法。
2、填寫3U MEMO的目的
1）使改善問題的方向性更明確；
2）備忘有利於追蹤改善。
3、 3U MEMO參考表單
七、5WHY法
5WHY從三個層面來實施：
1、為什麼會發生？從「製造」的角度。
2、為什麼沒有發現？從「檢驗」的角度。
3、為什麼沒有從系統上預防事故？從「體系」或「流程」的角度
每個層面連續5次或N次的詢問，得出最終結論。只有以上三個層面的問題都探尋出來，才能發現根本問題，並尋求解決。
5S管理之劃線標準小小劃線其實是大學問，每一步都是有相應的標準的。一起來學習一下吧
5S管理的6個誤區
誤區一：5S=大掃除
很多員工認為，5S就是打掃衛生，清潔周圍環境。在整理階段，為了應付檢查，有的員工在大掃除時把原本有用的比武題庫、化驗員讀本等書也給扔了，他們說不扔沒地方放。其實，整理整頓不是讓你扔東西，而是讓你清除不必需的，然後將有用的物品分類擺放、明確數量。5S是持續改進的活動，在於員工素養的養成，營造整潔的現場，而大掃除是臨時性活動。
誤區二：5S=企業形象工程
在推進過程中，企業除了張貼5S宣傳畫、標語口號外，有員工認為，企業今天要求整理資料櫃、明天要求水杯、洗衣盆、電話、記錄等等都在指定的區域擺放，後天又要檢查更衣櫃，不僅自由沒有了，一點個人隱私也沒了。這不是面子工程是什麼。
其實，文件資料等分類擺放，有助於有效減少查找時間，提高工作效率。檢查更衣櫃，按要求只放必需的便是。因為在以往的工作中，我們經常為找一樣東西花費大量的時間，這也是一種浪費。
誤區三：5S檢查=檢查評比
有的企業誤認為推進5S就是定期對各部門現場進行5S檢查評比。沒有其他有效的活動，光靠檢查評比是很難持續提升5S水平的。5S活動循序漸進地推進，必須在活動過程中注入具體的內容，而評比檢查只是活動內容的一部分。5S檢查評比充其量只能幫助企業維持一定的清掃水平，期待通過檢查評比來提升5S活動水平是不夠的。
誤區四：5S考核=罰款
有的企業在對基層單位5S考核中，不合格者予以罰款，引起員工不滿。筆者認為，企業在推進5S管理中，應多採用正向激勵法。鼓勵員工不斷地提出合理化建議，採納與否都給予反饋，並對好的建議者和好的執行者給予獎勵。
企業精細管理的核心是人，管理的根本目標是為了人、依靠人、發展人，管理的過程就是要激勵和滿足員工健康向上的積極追求，開發人的潛能。
誤區五：5S管理=追求進度
5S管有的企業在推行5S管理中違反了客觀規律，光憑自己的主觀意願去辦事情，儘管用心是好的，但結果必然碰壁。有的單位沒有對員工進行很好的培訓，就按照5S管理的要求，讓員工去劃線、攝像定位等等。有的員工在管理人員的指導下，現場環境明顯改觀，但員工卻不知其所以然，只是被動的接受，往往收不到理想的效果，其5S管理就成了「空中樓閣」。
誤區六：5S活動=員工活動
這種認識混淆了全員參與和自發行動的含義，認為強調全員參與就是要員工自覺參與。其實5S是全員參與的活動，但不可以放任不管。企業領導如果決定在企業內推進5S活動，就要做好長期推進、堅持不懈的思想準備。要有效推進這項活動，持續保持從公司高層自上而下的強大推動力十分必要，同時也是5S成功的關鍵。
我們的企業在推進5S管理、TPM管理及精益管理過程中，遇到最多的問題不是技術問題，也不是改善工具問題，而是員工參與的問題。在企業變革過程中，全員的參與是必要的條件，沒有全員參與的變革，那麼很容易成為水中月，鏡中花。如何激勵變革的主體——企業員工積極、主動的參與其中呢？
這裡有「七種武器」來促使員工參與：
一、尊重員工建議
我們在變革推進過程中，作為變革主體的員工的建議將是寶貴的，以員工實際行動形成的改善案例更是寶貴。因此，在過程當中，我們可以組織改善提案活動，組織優秀案例評選活動，組織員工座談等員工樂於其中的有意義的活動。
二、了解員工的需要
對員工有利的事情，那麼員工將非常願意接受。員工的需要是有共同點的，簡單來講，無非是物質收益與精神的收益。給到員工以上兩個方面的利益，那麼員工將不再是阻力，而將是積極的行動者。
三、工作上「共同進退」
員工最見不得的是沒有領導的參與，或是沒有榜樣的力量，請領導們起到表率作用，親力親為。另外，不要把責任都推給員工，作為領導幹部要主動承擔責任。
四、員工晉升用業績說話
用變革的業績來決定員工的晉升，這個業績是參與度、參與最終結果的結合，充分的利用數據來說話。
五、傾聽員工意見
高層領導者應該下到一線，與員工共同的探討，傾聽員工的意見，對員工的行動予以鼓勵與表彰。
六、給核心員工加薪
參與最多的人，變革過程中的中堅力量，應予以加薪。
七、多讚美你的員工
對於變革過程中員工的行動給予表彰，給予讚美。哪怕是高層領導與員工親切的握手、簡單的語言交流都會成為員工繼續行動，並取得變革更深層次的結果的最好的鼓勵。千萬不要以自己的意見來左右或批評員工的行動，那樣等於是自己給變革放置了一塊絆腳石。
這七招雖然看起來容易，但執行起來卻有非常多的細節難題，讓我們一起在執行中解決。