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內容介紹
在《第五項修煉》中, 美國麻省理工大學教授彼得·聖吉明確提出了「學習型組織」的管理理念，以及如何通過五項修煉來打造有超強學習力的學習型組織，強調從事一項修煉就意味著成為一個終身學習者。在這五項修煉中，最重要的一項修煉是系統思考，即第五項修煉。
系統思考是觀察整體的修煉，可以幫助我們深刻理解個人向內觀、向外看的全新方法。一個組織能夠擁有長期競爭力的關鍵在於，有比競爭對手更快、更好的學習力和修煉方法。系統思考還需要開發共同願景、心智模式、團隊學習和自我超越的修煉，才能發揮出潛力。
彼得·聖吉是少有的跨界人才，能夠整合系統思考模式和跨界思維，不斷豐富全球優秀公司的發展案例和戰略總結，融合西方管理學理論和東方哲學思想，同時長期關注中國企業的發展，強調企業在創新和試錯中不斷自我成長和進化的修煉。
我們習以為常的思維方向和秩序是不斷變化的，但系統思考可以提升我們對整體的認知，看清局部和整體的關係，找到整個系統的關鍵影響力。從現實到未來，從實際到未來地踐行從個人學習到組織學習的「知行合一」。
作者介紹
彼得·聖吉博士（Dr.Peter M. Senge），麻省理工學院斯隆管理學院的高級教授講師，國際組織學習學會(SoL)和索奧中國（SoL China）的創始主席。聖吉被譽為最富創新精神的世界級管理學和領導學思想大師之一，被《商業周刊》評為十大有影響力的管理學人物，被稱為「學習型組織之父」，於1990年提出「終身學習」、「學習型組織」的概念。他早年畢業於史丹福大學工程專業，並獲得麻省理工社會系統模型碩士和管理學博士。
書籍摘錄
你的組織有學習障礙嗎？
很少有大公司的壽命能超過人均壽命的一半。1983 年荷蘭皇家殼牌公司的一項研究發現，1970 年世界《財富》500 強名單上的公司，屆時已有三分之一銷聲匿跡了。根據殼牌的估計，大型工業企業的平均壽命小於40 年，大概只有人的平均壽命的一半！這項研究後來又被美國EDS（電子數據系統公司）等其他幾家公司複製，並成為吉姆·柯林斯（Jim Collins）2001 年出版的《從優秀到卓越》a（Good to Great）一書的參照點。本書讀者將有50% 的機會，能夠在自己的職業生涯過程中看到自己現在的公司的消亡。
大多數走向消亡的公司，事先都有很多跡象表明它們面臨著嚴重的問題。然而，即使有一些經理人曾經注意到這些問題，它們還是沒能引起足夠的重視。組織作為整體不能認識到某些危險正在來臨，不能理解那些危險可能帶來的後果，也沒有形成其他替代行動方案。
也許以「適者生存」的法則看來，企業的不斷消亡很正常，對社會也無妨。雖然僱員和業主會很痛苦，但這只不過是經濟土壤的更新，生產力資源被重新分配給新的公司和新的文化。但是，這種公司高死亡率如果只是一些深層問題的表面症狀呢？被這種深層問題折磨的如果不單是死亡的公司，而是所有的公司呢？進而，有沒有可能連最成功的公司也是很差的學習實踐者—它們雖然存活下來了，卻從未發揮出所有的潛力？有沒有可能，與組織將來可能做到的相比，現在所謂的「傑出」 實際上只是「平庸」而已？
大多數組織機構 的學習實踐情況很糟糕，這 不是偶然的。組織的設計和管理模式，人們對工作的定義，還有，最要緊的，我們在思想和交往方面（不僅在組織裡，還包括在日常生活中）所接受的教育，造成了根本的學習障礙。即使有聰明肯幹的人做出最大的努力，這些障礙還是揮之不去。他們往往越是努力解決問題，結果反而越糟糕。所有的組織都在某種程度上遭遇著這類障礙，而學習實踐的發生也都是在這樣的背景之下。
學習障礙對孩子來說是個悲劇，特別在其沒有被發現的時候更是如此。對組織而言，學習障礙同樣是悲劇，並且也常常被忽視。消除障礙的第一步，是開始識別以下7 種學習障礙：
障 礙1 「我就是我的職位」
我們接受的教育歷來強調忠於職守這一概念，以至我們會把自己的工作混同於自己的身份。20世紀80年代初，美國一家大型鋼鐵公司開始關閉工廠時曾宣布，要為被裁員的鋼鐵廠職工提供培訓，以幫助他們找到新工作。然而，培訓根本不管用，工人們聽天由命地淪為失業者， 然後零星做些臨時工作。心理學家來到他們中 間，想找出問題的原因， 結果發現，這些鋼鐵廠職工遭受了嚴重的身份認同危機。「我怎麼能做別的工作？」工人們說，「我就是個車工。」工作混同於自己的身份。
當被問到靠什麼生活時，大多數工人只描述了每天做的工作，卻沒有談到他們曾身處其中的這家大企業的目的。他們大多覺得，自己對身處其中的系統只有很少的或者根本沒有任何影響力。他們幹自己的工作，花時間做事，還要試圖應付自己掌控範圍之外的各種影響力。結果，他們總是把自己的責任限定在自己的職位界限之內。
多年前，底特律一家汽車公司的經理們告訴我，他們曾拆分過一輛日本進口汽車，想知道為什麼日本人能在某條組裝線上，以低廉的成本達到非常出色的精確度和可靠性。結果他們發現，那輛車的發動機缸體上有三處都用了同一種標準的螺栓。每一處螺栓都固定了一個不同種類的部件。而在美國車上，這三處組裝需要三種不同的螺栓，也就是說要有三種不同的扳手和三種不同的螺栓存貨，這使組裝工作速度更慢、成本更高。
美國人為什麼要用三種不同的螺栓呢？因為底特律的設計公司有三組工程師，每一組只對「他們自己的」部件負責。而日本汽車設計團隊只有一個總設計師，整個發動機的組裝程序，或許還有更多設計工作，都由這個人負責。而具有諷刺意味的是，每一組美國工程師都認為自己的工作很成功，因為他們的螺栓都一樣好用。
當組織中的人們只關注自己的職位時，他們就對所有職位之間因相互關聯而產生的結果缺乏責任感。另外，當結果令人失望時，要找出其原因也會很困難。你所能做的就只剩下猜測，「一定有人把事情給搞砸了」。
障 礙2 「 對手在外部」
一位朋友曾講到他給一個參加美國少年棒球聯盟（L ittle Lea ue） 的男孩當教練的故事。有一次，那個男孩在球場的右側外野一連三個高飛球都沒接住，他甩掉手套走進休息區，憤憤地說：「這個破球場，沒人能接住球！ 」
當發生問題時，我們每個人都有這種傾向：去責怪我們身外的人或事。而有些組織則會把這種傾向提升成命令，說：「你們必須找到問題的外部責任方，這是個原則。」市場部門責怪生產部門：「我們一直不能完成銷售指標的原因是產品質量沒有競爭力。」生產部門又責怪設計工程部門。設計工程部門再責怪市場部門，說：「如果他們不再幹擾我們的設計，讓我們真正發揮出設計產品的水平，那我們就能成為業界領袖。」
「對手在外部」這一障礙的症狀，其實是「我就是我的職位」觀念的副產品，是這種觀念導致的結果—觀察世界缺乏系統性。當我們只關注自己的職位時，我們就無法看清自己的行動在超越自己職位邊界範圍的影響。而當我們的行動所產生的影響回過頭來傷害到我們自己時， 我們會錯誤地認為這些新問題是外部造成的。就好像被自己的影子追著，我們無法擺脫這些問題的困擾。
「對手在外部」的症狀不僅限於組織內部的相互指責。曾經紅火一時的人民快線航空公司（People Express Airlines）在最後幾年的運營中， 曾推出大規模降價、促銷及併購邊疆航空公司（Frontier Airlines）等一系列舉措，試圖瘋狂反擊想像中的對手，即越來越好鬥的競爭對手們。然而， 這些舉措並沒有挽回公司日益虧損的局面，也沒有解決公司的核心問題， 那就是服務質量越來越差，對顧客的唯一吸引力最後就只剩下低價格了。
多年來，一有美國公司的市場份額輸給外國公司，人們就會責怪那個國家的低工資，責怪美國的勞工組織和政府管制，或責怪購買別國產品而「背叛我們」的顧客。但是，「對手在外部」幾乎從來不是故事的全部，因為「外部」和「內部」通常是在同一個系統裡。正是因為這種學習障礙，我們幾乎無法從「內部」找到關鍵的槓桿作用點，來有效解決橫跨「內部」與「外部」界限的系統性問題。
障礙3 主動積極的幻覺
眼下，「主動積極」（proactive）是一種時尚。經理人經常宣示：我們要面對困難的問題，掌控局面。一般來說，這種宣示的意義是指我們應當迎難而上，不要等別人來想辦法解決問題，並且要在問題演變成為危機之前把它解決掉。尤其是，主動積極還往往被當作「被動反應」的對症藥，而後者是等到局面失控才採取措施。但是，針對外部敵人的攻擊性行動，真就是主動積極的同義語嗎？
一家曾與我們合作過的地產責任保險公司的管理團隊，有一次就鑽進了主動積極的死胡同。這個管理團隊的領導者是位才華橫溢的副總裁，主管公司的索賠業務。他曾準備在一次演講中宣布，不再接受越來越多的律師提請的庭外和解索賠。公司準備擴大自己的律師團隊，這樣便能在法庭上完成裁決程序，而不是總接受庭外和解。
這時，我們和公司管理團隊成員一起，用更系統的觀點來審視了這個提議可能帶來的各種影響：有希望勝訴的索賠案比例、敗訴案可能耗費的金額、無論勝訴敗訴都會產生的每月直接開銷和管理費用，以及訴訟過程可能持續的時間等等。有趣的是，這種團隊情景推測的結果是， 整個成本將會上升。這是因為，考慮到大多數索賠案的初期調查質量，公司可能勝訴的案件帶來的收益，不能抵消訴訟總量增加帶來的成本上升。那位副總裁最後撕掉了自己的演講稿。
遺憾的是，主動積極往往只是被動反應的一種偽裝掩飾。無論在工商界還是在政界，如果我們只是對「外部的敵人」採取更積極的攻擊性戰鬥，我們還是在被動反應—不管我們怎麼稱呼它。只有當我們認識到，我們是問題的始作俑者之一，才能達到真正的積極主動。這種主動是我們思考方法的結果，而不是我們情緒狀態的產物。
障礙4 執著於短期事件
有兩個孩子在操場上打起來了，你過去勸架。露茜說：「他搶了我的球我才打他的。」湯米說：「她不讓我玩她的飛機我才拿她的球的。
露茜說：「他不能玩我的飛機，因為他把螺旋槳弄壞了。」我們是充滿智慧的成年人，於是我們說：「嘿，孩子們，你們要好好一起玩啊。」但是，我們自己在陷入爭執時所說所做的，真和孩子們有什麼不同嗎？我們都有一種慣性思維，即把生命看成是一系列分立的事件，而且每一個事件都應該有一個顯而易見的起因。
組織機構中的交談都被事件所主導：上個月的銷售額、新的預算裁減、上季度的利潤、誰得到升遷或被解僱了、競爭對手新推出的產品、我們推遲發布新產品的通知，等等。同時，媒體又在不斷強化對短期事件的關注：無論如何，什麼事超過兩天就不是「新聞」了。強調事件導致了「事件式」的詮釋描述：「今天道瓊工業平均指數下降了16 點」， 報紙報導說，「因為昨天發布了第四季度利潤走低的預期。」這類詮釋也許沒有錯，但它轉移了我們對事件背後長期規律性模式的注意力，幹擾了我們對這些長期模式的理解力。
我們對個別事件的執著，其實也是生物進化給我們的程序編碼中的一部分。試想你要構思處於生存競爭中的洞穴人，對宇宙的沉思冥想能力將不會是一項優先設計標準。重要的指標會是察覺左側後方的劍齒虎，並迅速做出反應。好像是對我們的嘲弄，今天我們的組織和社會所面對的主要生存威脅，並不是來自突發事件，而恰恰是來自緩慢漸進的過程：軍備競賽、環境惡化、社會公共學校系統的衰敗、公司產品設計或質量（相對於競爭對手）的下滑等等，這些都是緩慢漸進的過程。
如果大家的思想都被短期事件主導，那麼一個組織就不可能持續地從事有創意的生成性學習。如果我們只注意個別事件，那最好的結果就是我們能在事件發生之前做出預測，以便做出最佳反應，但這不可能讓我們學習如何創造。
障礙5 煮蛙寓言
在企業失敗案例的系統研究中我們發現，企業對緩慢積累的生存威脅普遍缺乏應對措施。這種情況相當普遍，導致了「煮蛙寓言」的流行。如果把青蛙放進沸水中，它會立刻跳出，奪路而逃；但如果把青蛙放進室溫的水中，也不去驚嚇它，它會安然不動。要是把水放在加熱器上慢慢加熱到21℃ ~27℃，青蛙還是不會動，而且會悠然自得。如果繼續加熱，青蛙就會變得越來越虛弱，最終再也無法爬出來。
雖然沒有任何限制青蛙逃生的障礙，它還是待在水裡，最終被煮死。為什麼會這樣呢？原因就是青蛙體內感應生存威脅的感官，只能針對環境中突發的改變，對緩慢漸進的改變卻毫無察覺。
美國汽車工業就是一個長期的溫水煮蛙案例。20世紀60年代，美國汽車業在北美市場佔據主導地位，但情況已經開始發生非常緩慢的變化。可以肯定，底特律三大汽車巨頭在1962年還沒有看到日本汽車會成為他們生存的威脅；當時日本汽車在美國的市場佔有率還不到4%。
到1967年，日本汽車的佔有率達到10%時，三大巨頭還是沒有看到威脅。1974年日本汽車達到近15% 的佔有率時，他們還是沒有任何感覺。直到80年代初，三大巨頭才開始認真反省自己的運營方法和核心假設； 而那時日本汽車已經佔據美國汽車市場21.3%的市場份額。1990年， 這個數字達到25%，到2005 年已接近40%。鑑於這幾家美國汽車公司的財務狀況，這個特別的青蛙能否重新獲得力量，從熱水中逃脫出來， 看來還是個未知數。
學會觀察緩慢、漸進的過程，要求我們放慢自己忙亂的腳步，去注意那些細微的，以及戲劇性的變化。假如你坐下來注視前方的那片潮水灘，剛開始看不出多少東西。但如果你花足夠長的時間，大約十幾分鐘，潮水灘會突然在你眼前呈現出生命。
其實那個美麗的生物世界一直都在那裡，只是它運動速度太緩慢，我們不容易一開始就發現它。問題是我們的心總是被鎖在一個固定頻率上，好像只能觀察到每分鐘跳動78 次的東西，而看不到每分鐘跳動331/3 次的東西。如果不學會放慢腳步，去察覺那些常常是最具危險性的漸變過程，我們就不能避免煮蛙的命運。
障礙6 試錯法的錯覺
最深刻的學習來自直接的經驗。的確，我們通過直接的試錯法學會吃東西、爬行、走路和交流。試錯法是通過做出行動並觀察其結果，如果結果不令人滿意，就再做出另一個新行動。但是，如果我們行動的結果是不可觀察的呢？如果我們行動的主要結果要在很久之後的未來才會顯現，或者在我們身處其中的更大系統裡相隔很遠的地方顯現呢？我們每個人都有一個「學習視界」（learning horizon），即我們只能在一定的時空和視力範圍之內觀察自己的行動效果。當我們行動的結果超越我們的學習視界時，就不可能通過直接經驗來學習了。
在這裡我們遇到了組織機構的核心學習悖論：我們從經驗中學習得最好，但許多最重要的決策所帶來的結果恰恰是我們無法直接體驗的。許多組織的最重大的決定，會在數年或數十年的時間裡、在整個系統範圍內產生影響。研發決策首先影響生產和市場領域；對新生產設備和工藝的投資會在十年或更長時間裡，影響產品質量和發貨可靠性；提拔合適的人擔任組織領導，也會在很多年裡影響組織的氛圍和戰略。在諸如此類的決策中，我們很少能有「試錯式學習」（trial and error learning） 的機會。
如果決策的作用周期超過一兩年，就很難看清並從中學習。正如系統思考研究者小德雷珀·考夫曼（Draper Kauffman, Jr.）所指出的，大多數人都有短期記憶的毛病。他寫道：「一旦某一領域的求職者出現暫時的過剩情況，大家就都大談特談該領域的勞動力超級過剩了，都勸年輕人趕緊轉行。幾年後，該領域又出現勞動力短缺，招工崗位沒人應聘，年輕人又被緊急召回到該領域來—於是又產生了過剩。顯然，職業培訓開始的最佳時機，就是在人們已經討論過剩有好幾年，而很少有人問津該領域的時候。這樣，你就可以剛好在短缺形成的時候完成你的職業培訓。」
傳統上，組織機構試圖通過劃分部門來克服廣泛的決策影響所帶來的困難，並通過建立功能性等級結構使工作易於上手。然而，功能的劃分演變為「諸侯割據」，曾為了分工方便而進行的勞動劃分，演變為「火爐管道」，切斷了各功能部門之間的聯繫。結果是：對公司最重要的、跨越功能界限的複雜問題的分析，竟然成為一種危險的或者根本無從下手的操練。
障礙7 管理團隊的迷思
兵來將擋。面對這些學習悖論和障礙，放馬迎戰的自然是「管理團隊」— 一組智慧超群、經驗豐富、來自不同職能部門和專業領域的經理人。他們應該一起理清對組織至關重要的、跨部門的複雜問題。那麼，對典型的管理團隊克服這些學習障礙，我們究竟有多大信心呢？
非常遺憾的是，企業團隊常常陷於勢力範圍之爭，常常簡單地迴避會使個人丟臉的事，常常假裝已經在集體策略上統一了思想—以維護表面上的團結一致。為了保持形象，他們努力消除意見不合；避免公開表露嚴重分歧；集體的決策退化為大家都能接受的妥協，或者乾脆是強加在集體名義上的個人觀點。如果有分歧，它通常表現為相互指責和意見主張的兩極分化，因而無法揭示深層經歷的差異和不同的假設，無法使團隊整體得到學習提升。
「大多數管理團隊會在壓力下分崩離析，」哈佛大學長期研究管理團隊學習行為的克裡斯·阿吉裡斯（Chris Argyris）寫道，「管理團隊在日常問題的處理中可能運作良好。但是，當他們面對可能使他們陷入窘迫和危險境地的複雜問題時，那種『團隊性』似乎就崩潰了。」4
阿吉裡斯認為，大多數經理人都覺得集體探尋本來就具有威脅性。學校教育告訴我們：永遠不能承認我們不知道的答案。而大多數公司還在強化這種訓練，獎勵善於推銷自己觀點的人，卻忽視對複雜問題的探尋。（還記得上一次你的組織給對公司現行政策提出難題的人—而不是解決某個緊迫問題的人—頒發獎勵是什麼時候嗎？）即使我們感到沒有把握，或者根本就不懂，我們還是學會了保護自己，避免由於暴露我們沒有把握或無知所帶來的痛苦。這一過程正好阻止了新知識的形成，而新知識是可能給我們帶來威脅的。這樣做的結果，就是阿吉裡斯所說的「老練的無能」（skilled incompetence）—團隊成員非常擅長躲避學習。