作者 | 劉玖鋒 德銳諮詢高級合伙人
作者 | 陳文亮 德銳諮詢項目經理
「是否引入合伙人、引入什麼樣的合伙人」，是每一位企業創始人開啟一份事業時都繞不開的問題，並且這將是貫穿事業整個生命周期的問題。然而，基於我們的觀察，隨著近些年越來越多因為合伙人問題給企業的發展帶來負面影響的案例不斷爆出，企業對於引入合伙人的問題越來越困惑。
合伙人的選擇是一個複雜的問題，本文嘗試把我們在諮詢實踐中的觀察和研究的結果呈現出來，希望為企業選擇合伙人提供一些有益的啟發。
選合伙人根本上也是選人
企業引入合伙人的目的大致可分為兩類，即引入資源和引入人才。其中，資源引入主要包括獲得資本、獲得客戶資源、獲得技術、獲得渠道等與企業發展強相關的資源，人才引入主要關注的是人才的經營管理能力、業務能力、技術能力、創新能力等。
在過往的管理諮詢實踐中，基於引入合伙人的兩大類目的，我們構建了選擇合伙人的二維決策矩陣，如圖 1 所示。二維矩陣的維度之一是候選合伙人的素質，素質是指該候選人的能力、潛力、價值觀等綜合稟賦；另一個維度是資源，指該合伙人能夠帶來的資本、客戶資源以及其他資源整合能力等。
圖1：選擇合伙人的二維決策矩陣
基於二位決策矩陣，我們可獲得 4 類決策建議，如表 1 所示。
表 1：選擇合伙人的4類決策建議
資源著重短期，素質致力於長遠。企業在引進合伙人的時候，往往對 2（素質資源弱）和 3（素質低資源強）的類型有以下誤區：
對素質高資源弱的人選，企業可能忽略素質和能力而錯失人選。該類型的合伙人往往沒有資源或豐富的經驗而不能創造短期的收益，但長期來看，會創造資源或創造更大的價值。素質是長期穩定的，不會窮竭，企業可能會因為資源問題而沒有提供合伙人的待遇和機會，從而錯失人才。
對於素質低資源強的人選，企業可能過度看重資源而忽略素質、能力、價值觀帶來的影響。在成為合伙人之後，往往發現該類型合伙人背後的資源並不能移植到現有的公司，資源很難變現，並不能給公司帶來期望的價值，或者該合伙人在短期內公司帶來資源後，因為素質能力的問題，變成公司發展的阻礙，最後帶來負面的影響，得不償失。
我們需要提示企業的是，選擇合伙人的二維決策矩陣提供的是一種決策工具，該工具的使用的效果必須依賴企業對相關候選人的素質、資源兩方面稟賦的正確評價。當企業發覺可能存在風險但又不能放棄某候選人的時候，我們建議優先使用現金或虛擬分紅權等方式開展合作，儘可能避免控制權糾紛等風險給企業發展帶來的負面影響。
選擇合伙人時「關係」的作用
上文介紹的二維決策矩陣在選擇合伙人的過程中具有普適性，但根據我們的觀察，除了考量素質和資源兩個要素之外，企業在不同的發展階段選擇合伙人的時候也會因「與候選合伙人的關係遠近」呈現一定的規律性。這種規律性既是現象，也有一定的必然性和合理性，我們總結出來供大家參考。
我們借用企業生命周期曲線來展現這樣的規律，如圖 2 所示。企業在初創期通常會在「強關係」的圈子裡尋找合伙人，隨著企業規模擴大，企業在增加合伙人時經常引入「弱關係」候選人；當企業進入成熟期時，選擇合伙人更多地注重契約關係，比如通過股權激勵吸納合伙人。
圖2：企業在不同發展階段選擇合伙人時「關係」的作用
以強關係為主是指基於親密關係來尋找合伙人，最常見的強關係是「親朋好友」、「五同」圈（「五同」通常是指同好、同姓、同鄉、同校、同事）等。初創期的企業傾向於在「強關係」圈尋找合伙人，主要是因為「信任」二字。
第一，發起者希望找到自己信任的人一起開創事業，強關係的人相互之間知根知底，因為初創企業難免經歷艱辛；另一方面，如果沒有對發起者的信任，候選合伙人很難「下決心入局」，畢竟初創期加入的風險是比較大的。
企業創始人在初創期尋找合伙人的最大誤區是「捨近求遠」，一味的想從外部的人才市場上去尋找合伙人，這種方式風險大、成本高、難度大，只能靠運氣。先從強關係的圈子中尋找合伙人，這個是事半功倍的做法，「新東方三駕馬車」、「騰訊五虎將」、「阿里巴巴十八羅漢」、「萬通六君子」、「攜程四君子」都是依靠「強關係」形成合伙人團隊的代表。
引入弱關係是指在相對「不親密」的圈層中尋找合伙人，比如親朋好友介紹的親朋好友。一般來說，為了快速發展，成長期的企業對於資源、人才的渴望比較強烈，需要更多的人才，同時又要保持一定的信任度。
此時，強關係圈層有一定的局限性，因此，成長期的企業在選擇合伙人的時候需要引入弱關係，弱關係在進入前已經由強關係圈層的推薦人幫助篩選了一遍，既能保證一定程度的「信任」，又能在更大的範圍物色合伙人。比如，小米在創業期和發展期後，基於「強關係」和「弱關係」組建了8位合伙人的合伙人團隊。
契約關係是指基於契約精神引入合伙人，「關係」的作用被弱化。成熟階段的企業需要建立良好的人才供應鏈，企業需要從低的職位就開始找到有潛力成為合伙人的高潛力人才，從依賴外部找人的輸血模式轉向依靠內部培養人才的造血模式；同時，隨著企業的發展壯大，企業需要打破單純人脈關係的局限，在更大的範圍內尋找優秀的合伙人。
比如，用股權獵取人才，雙方在正式接觸之前可能根本不認識。基於契約關係吸納合伙人，通常會明確制定進出機制和條件，兩利則合，否則退出。股權激勵就是一種最常見的基於契約關係的合伙人引入方式，滿足一定條件的在職員工都有可以成為股權激勵對象，進而成為合伙人；同時，當激勵對象出現某些行為或情況時，企業也會根據約定收回股權。
比如，2020 年 8 月小米吸收了新的四名合伙人，分別是：王翔(小米集團總裁)、周受資(小米集團高級副總裁兼國際部總裁)、張峰(小米集團副總裁、集團參謀長、集團採購委員會主席)、盧偉冰(小米集團副總裁、中國區總裁、Redmi 品牌總經理。創始人雷軍在 2020 年 8 月 16 日發出的公司全員信中表示，新的十年小米將重新創業，更需要強大的團隊和源源不斷的傑出人才，因此，決心擴大合伙人隊伍。由此可見，小米正基於契約精神更廣泛的引進合伙人，以實現合伙人團隊的更替和戰略發展。
資源和關係的永恆糾纏
不論是為了獲取人才還是資金、市場等資源，我們都將之視為為了獲取某種資源；不論是基於強關係、弱關係還是契約關係引入合夥，我們都將之視為關係。那麼，資源就是企業引入合伙人的目的，而關係則是為了解決「信任」問題，或者說是為了控制引入這些資源的風險。
這樣的話，企業引入合伙人就是資源和關係的糾纏。當資源和關係兩方面都很好的時候，企業可果斷引入該候選合伙人；當資源和關係兩方面都不太好的時候，企業也可果斷決定不引入該候選合伙人。以上兩種情況都容易決策，最怕的是一個好一個不好，這時候本文提供的一個工具（選擇合伙人的二維決策矩陣）、一個規律（企業在不同發展階段選擇合伙人時「關係」的作用）就顯得非常有參考意義了。
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