職場中提到「管理」，很多人的第一印象便是領導圍繞工作目標，通過對下屬的組織、控制及協調，最終達成團隊工作績效的活動，是自上而下的行為。然而，有個經典的說法是「管理的本質是激發和釋放人的善意」，可見管理行為是領導與下屬間互動和雙向作用的過程。
法務工作需要法務人員發揮自身的專業素養對具體實務問題進行分析、判斷及處理，若在工作中不能發揮自主性和中立性，則不利於法律風險的防範和解決，這一點在領導為非法學背景的情況下尤為明顯。對於法務人員來說，做好向上管理能增進領導對自己的信任和理解，為自己贏得自主開展工作的空間，在達成團隊目標的同時獲得自身能力的提升。
一般來說，向上管理主要涉及匯報、請示、建議等方面的溝通活動。筆者認為法務人員做好向上管理，可在如下幾方面嘗試：
準確定位自身的角色是做好向上管理的基礎。在團隊中，領導是受組織信任的人，是管理者、組織者，相較於普通員工掌握更多的信息和資源，員工則是具體工作的執行者。法務人員服務的直接客戶並非是業務經辦部門或項目主辦部門，而是團隊的領導，因而只有放平心態，擺正位置，才可能獲得長足的發展。
法務人員在處理具體事務的過程中，需要與公司內其他部門、交易對方、律師事務所等開展溝通。此時，應明確哪些事情是自己權限範圍內，哪些需要進一步請示的，不能超越權限，越俎代庖，否則很可能會對領導的權威構成挑戰。
通常來說，涉及法律專業範圍內的判斷、在既定計劃之內的具體工作方式、遵循制度流程的常規工作內容都屬於法務人員權限範圍內的事項，無需特別請示。
但是在面臨如下情況時，則不能擅自做主，應及時向領導請示，探討解決思路。比如，參加會議或跨部門溝通時，涉及增加自身部門日常工作內容及責任的情形時；參與項目談判時，對於法務的角色和職責定位較為模糊時；在合同審核中，發現合同條款有重大不利於己方的情形而經辦人卻反饋不能修改時；投資併購項目法律盡調中，對於披露的法律風險採取何種解決方案時；訴訟仲裁中制定糾紛解決的方案時等等。
領導是從團隊整體利益出發考慮問題的，因此成員的個體利益、得失不會成為首要考量因素。儘管領導會根據法務團隊成員的經驗、年齡、性格等作出具體的分工，但是一項工作無論是個人完成的，還是團隊合作完成的，最終呈現成果的主體一定是整個團隊。從這個角度來看，法務人員需樹立共同體思維，在考慮問題的視角上儘量與領導保持同頻，這樣更利於建立信賴關係。
首先，少邀功。即使自己提出了一個有價值的方案，並產生了工作成效，也要做到少邀功，更多地強調團隊價值的重要性。要知道，若不是團隊賦予的平臺、條件，僅憑一人之力也很難使方案得以有效實施。過於強調自身的作用，則不免忽視了領導及其他成員的價值。那麼下一次遇到一項重要工作時，領導便可能不再交給自己主辦了。
其次，多擔當。伴隨公司發展會帶來業務模式的調整，也會出現很多新的法律問題。作為團隊成員，面臨棘手的工作任務時，不能一味等待領導的安排，應當成為「智囊團」的成員，勇於擔當，為領導和團隊排憂解難。
得到脫不花在《溝通的方法》一書中提到建立共同體的一個方法是「少說『你』，多說『我們』」，因為這樣能體現一種共同承擔責任的擔當，減少對方的壓力。樹立團隊共同體思維除了能塑造、烘託團隊的整體形象，從長遠看更能為自己贏得信任，當自己處於不利境地時，也更容易扭轉局面，獲得支持。
團隊領導的職責是帶領團隊成員，完成工作目標。即使法務人員能獨立處理合同審核、投資併購、法律糾紛等日常工作，就這些日常工作也需要向領導進行必要匯報，幫助其了解公司法律事務的整體情況。
就專項法律工作而言，為了有效地達成目標，需要制定工作方案，並將工作分解、分配、統籌。這意味著完成一項工作，需要遵循一定的步驟，花費一定的時間。為確保執行方案的過程不存在偏差，或者能夠及時對方案作出調整，團隊成員需要幫助領導建立合理預期。
法務人員對於自己主辦的工作，應當制定工作檯帳，記錄工作的步驟、進展情況、時間節點等信息，以便在向領導匯報時做到心中有數。比如，對於訴訟、仲裁等法律糾紛可建立案件管理臺帳；對於投資併購法律事務，就中介機構、進場盡調時間、盡調報告情況等問題建立臺帳。對於這些工作，可在每周的確定時間向領導集中匯報。
當然，事無巨細的匯報有時可能不利於溝通效率的提升，法務人員在涉及專業問題的判斷上，可視實際情況直接與相對方（包括業務部門、外部律師等）進行溝通，在溝通中產生的書面郵件應當抄送給團隊領導。通常情況下，領導看到郵件後若存在疑問，法務人員可再就相關問題進行專項匯報。
領導作為管理者，需要對團隊成員的工作建立「掌控感」。當團隊成員出現工作失誤時，若避重就輕，不第一時間匯報，則可能將領導及團隊陷入被動中。在工作中，如何面對自己的過失是最考驗心智力的。
以合同審核為例，法務人員會對條款進行修改，以維護己方利益。合同主辦人員會就法務的審核意見與相對方磋商，相對方可能最終不同意修改。一般情況下，即便對方不同意修改，法務人員也應將審核意見在合同審核流程中進行明確反饋。然而某一條款是否存在重大法律風險，並非絕對存在客觀明確的衡量標準，若法務人員直接審批通過，領導可能會認為審核把關不嚴，存在工作失誤。
在這種情況下，法務人員應擺平心態，不要急於反駁。領導若覺得某一問題屬於重大法律風險，都會表明自己的理由。法務人員可以從領導對問題的分析中，了解到其考慮問題的角度、思路，在下次遇到同樣情形時，找到準確的處理方式。
更進一步地，可以與領導探討今後遇到類似問題的處理方式，應該以何種方式開展溝通和匯報。如果條件成熟，也可以考慮與團隊成員一起制訂同一類合同的審核指引，儘量將法律審核的標準客觀化。無論是遇到類似問題的處理方式，還是制訂統一的工作標準，都是從客觀上幫助領導建立團隊管理合理預期的方式。
領導在安排工作時，通常習慣於告知下屬該項工作最終需呈現何種工作成果。如何依據工作的緊迫性、重要性程度分解工作，劃定具體實施步驟，則是作為執行者需要具體考慮的問題。
團隊成員在考慮如何完成工作時，可能會發現領導的指令並非完全正確。這種情況下，一般不宜在尚未作任何準備前就急於向領導提意見，而應以自身行動影響領導。下文將以一個具體場景來談談應對方式。
上級主管單位對直管企業開展三年內併購項目法律風險的監督檢查，檢查內容主要為法律盡調階段所發現的項目風險、對法律風險的防控措施及相應措施的落實情況等。要求直管企業在接到檢查通知的3個工作日內就相應情況進行書面匯報。領導在安排這項工作時，提出要求對總部直管的所有子公司的近三年法律風險開展監督檢查。顯然，這一指令可能與上級主管單位的要求不一致，若執行這一指令將導致工作量大大增加，且可能無法在規定日期前完成。此時，若直接質疑領導其指令有誤，領導可能為維護自身權威，仍強行要求下屬按其指令執行。
作為下屬，此時可嘗試與該專項工作指定聯繫人取得聯繫，向其了解檢查範圍是否穿透到下級企業；在得到「官方」回復後，先按要求整理總部的併購項目；同時，可將近三年下屬企業的併購項目名稱進行簡單整理，以便下一步與領導溝通工作範圍時，便於其形成直觀認識。
當做好這些準備後，再與領導溝通確認該項工作的具體範圍時便容易得多。首先，領導不會質疑指定聯繫人對檢查範圍的 「官方」答覆；其次，按要求對總部的併購項目進行了整理，即已經完成了工作的主要部分；再次，對下屬企業的併購項目名稱進行簡要整理，意味著並未完全無視領導的指令。更重要的是，讓領導了解若按照總部併購項目的檢查深度開展檢查，則需要協調哪些公司和人員，預計需要多久的時間等。一般情況下，領導看到了下屬這些充分的準備後，便不會再堅持最初的要求了。
法務團隊的領導通常思維縝密，嚴謹細緻，處理問題時看重事實依據。團隊成員與其溝通時，應注意事實依據的收集、整理，以客觀依據和積極行動去影響他，這樣便能更有效地獲得其理解和支持。
職場是人際互動的場所，向上管理是提升專業能力之外的職場修煉。法務人員需調動心智，將自己置於團隊之中，以真誠和同理之心與領導展開溝通，在職業理想上實現彼此成就。