風變科技劉克亮:一場理想和專業主義的未來大學實驗

2020-12-14 新浪財經

來源:36氪

一代人有一代人的長徵。

對於大多數人而言,第一次知道風變科技這家公司是因為去年朋友圈刷屏的Python課程。一時間,學新聞的要學Python,學金融的要學Python,市場部的要學Python,就連很多上一代企業家也親自學Python……

作為一款跨平臺的電腦程式設計語言,不誇張地說,Python正是因風變科技才真正出圈。很多人不知道的是,這款新產品的成功背後經歷了上千次的迭代,這也是風變科技目前的第三代產品。

創始人劉克亮大二輟學,在經歷了熊貓書院、熊貓小課、風變編程的代際發展後,5年的創業經歷讓他對教育和科技有了不一樣的認知,意識到風變要通過建造一所未來的超級大學來改變教育供給側。

正如他在前不久的「GET2020教育大會」上所分享的那樣,今天的教育行業需要更加關注技術,更嚴肅地從長期發展的角度保護教育行業的創新。而技術不等於工具,需要把更多注意力聚焦在真正的教育技術上。因為教育的未來,是由今天的從業者觀念決定的。

事實上,當前中國教育行業的現狀是誰敢創新做出新東西,就意味著誰的成本更高,死亡率也就更高。所以如果我們企圖通過抄襲去降低成本,那我們終將品嘗因產業落後而付出的代價。畢竟經濟上的落後會讓我們失去很多,教育上的落後會讓我們輸掉一切。

現場還介紹了「構建銜接溝通各級各類教育、認可多種學習成果的終身學習立交橋」,「終身學習立交橋」的建立則需要我們更全面地覆蓋教育需求,更高質量地滿足教育需求。

正因為以上種種,劉克亮和他的團隊立志運用技術去提升優質教育資源供給的規模,而過去的5年還只是個開始。

未來大學的長徵之路

儘管風變科技如今已被很多人所熟知,但在創業早期,這個團隊卻沒有接觸過媒體。在劉克亮的觀念裡有一套自己的邏輯,因為風變科技早期是從基於高校的公益組織平臺轉過來的,商業屬性沒有那麼濃,純粹就是想聚合大家一起做點改變教育現狀和有意義的事。

「如果我們真的被很多人喜歡,但最後公司卻死了,那就可能證明我們的想法是錯的。那可能會讓和我們有一樣想法的人,看到失敗案例後動搖他們堅持的勇氣。之所以後來慢慢接觸媒體,是因為內部覺得現在的情況有所改變,對未來也有了更多的安全感。」劉克亮對36氪說道。

風變科技發展脈絡圖這個安全感不僅是因為活下來了,更是在風變的自動化教學技術有了相當的發展後才得到的。不僅如此,風變科技也受到了資本的青睞,在GGV紀源資本、慕華資本和源道資本的B輪投資之後,公司的估值也超過了十億元。

回顧風變的發展史,在2013年,劉克亮還在上大一,那時候微信公眾號也剛剛起步,有很好的流量紅利。劉克亮就在學校裡發起和建立了覆蓋500萬大學生用戶的新媒體聯盟。

一次偶然的機會,他接觸了MOOC平臺,可以把清華大學老師的課程錄播視頻,提供給更多非清華大學的學生學習。

「我們當時很興奮,因為覺得這個很有意思,能夠讓全國大學生上清華,所以很狂熱。我們順理成章地成為了MOOC的免費推廣渠道,但最後發現MOOC的體驗並不好,很多人都學不完。我們用了很多方法驗證,發現只有萬分之五的完課率,去問平臺方,為什麼數據這麼差,對方的結論是成年人的在線學習環境不好,不愛學習。我們抱了很大預期,但實際效果卻不理想。」劉克亮對36氪回憶了當時場景。

也是為了賭口氣,劉克亮成立了風變科技,拉來了當時聯盟裡最厲害的技術、運營團隊。這也就有了風變第一代產品——熊貓書院的誕生。熊貓書院一開始就做了10個月的學習計劃,相當於一年時間。當時有100萬學生用戶參與,10個月覆蓋了10個領域,每月1個主題,每周一本書。也就是整個周期學下來,會讀完40本書。同時,每周六複習,周日考試,如果學分低會被開除,考勤不合格會被扣學分。

熊貓書院在經過多次版本的迭代和升級後,用戶的次日留存率達到了98%,百日留存超過50%。「從風變歷史的角度來講,這是意義重大的,因為好的學習產品就是能讓成年人在在線環境下完成學習的,這也就有了發展自動化教學技術的基礎。」劉克亮坦言。

要知道之前MOOC平臺第一節課留存率僅有不到10%,綜合完課率才萬分之五。拿這個數據融資時,不少投資方甚至一度認為數據造假,因為這完全超越了行業認知。但最後,是聯想之星和價值資本投了近千萬元的天使輪給風變,當時公司的估值5000萬元。

「如今回頭來看,拿到融資的2016年,那會資本狂熱剛過,很多機構都不怎麼投項目。我們也是資方比較貴的一個項目,好在融資以後我們用實力驗證了資方的眼光。熊貓書院的用戶量一直快速增長,所以我們也就開始了第二代產品——熊貓小課的嘗試。」劉克亮說道。

之所以推出熊貓小課,是因為劉克亮發現單課時長和完課率的關係,即熊貓書院的課程是每天10分鐘,連續學10個月,而很多用戶只花了5-10分鐘就學完了。那麼,是不是課程學習任務量加重了,完課率就會快速衰退?劉克亮迫不及待想驗證這個設想。

擺在面前的最好路徑是做一款輕量級的產品,但劉克亮最後推翻了,因為他一開始想做的就是建一所面向未來的超級大學。沒辦法,只能重做產品,把學習時間提高到20分鐘。和熊貓書院不同的是,熊貓小課更強調課程而不只是學習。最後在熊貓小課團隊的努力下,數據並沒有讓大家失望,需要每天學習20分鐘以上的自動化教學產品也有了完課率80%的好成績。

在這個時候,風變又進行了一次融資,也就是2018年梧桐樹資本的A輪。「事實上,A輪融資時,我天使輪的錢一分沒花,因為風變自己就有造血能力。」劉克亮也因為看到了未來方向,順勢推出了30門課程,其背後的邏輯是,人只要每次發生身份轉折,都有新的學習需求,風變就可以提供終身解決方案。

在20分鐘自動化教學的完課率問題攻克後,風變開始打起45分鐘的自動化教學的主意,這是一個裡程碑式的難題,因為這就是典型的真人教學的時長。一年後,時間來到2019年的1月15日,第三代自動化教學產品驗證成功,風變有了新產品——風變編程,同時,不僅僅是45分鐘,平均學習時長在60分鐘下,單節課實驗環境下從出勤到完課達到98%,完課再出勤達到99%。這也意味著,自動化教學技術的基礎探索期結束了。

劉克亮將這一天定為風變科技未來十年戰略的起點,也將logo升級成了現在的樣子,這代表星球渡過關鍵的轉折,當45分鐘以上自動化教學的表現開始不弱於真人,也就意味著未來出現基於技術驅動的、面向所有人的優質教育資源大規模供給就不再只是一個理論假設,而是一個必然會發生的事實,我們會迎來那個世界,只是時間問題。

「每個時代,都有每個時代的難題。每個時代的困難,都會喚醒那個時代的一群人,所以說一代人有一代人的長徵。」劉克亮說道。

組織戰略足夠長,足夠定性

劉克亮成長的背後,是開明的家庭環境給了他機會。父母並沒有給他學習方面的壓力,而是期待他自由地成長,這也讓他有了更多思考自己人生意義的空間,在他身上沒有看到上一代人的包袱。

而如今的家長在面對未來的很多不確定性時,只能依靠爭奪更多的教育資源。可能他們真正輸不起的不僅僅是分數,更是小孩子未來的無限可能。

也正是看到這個,劉克亮強烈希望加大教育資源供給。好比說讓清華大學的招生從2000人變成2000萬人,大多數當今教育的問題也就能得到解決,可能這也是風變引入清華系投資的原因。

在他的認知裡,「未來教育技術發展到一定程度,優質的教育資源真的能大規模供給,教育也不過就是一把梯子,可以幫助每一個人實現想要的人生。不再靠爭奪、靠把別人擠下去來獲得教育機會,那才會有更多人像我一樣幸運。或許,現在像我父母這樣的家長,不是在變多,而是在變少。其實很多家長也挺開明,但環境不允許。畢竟分數象徵著未來獲得好的教育的可能性,只有讓每個家庭在面對未來時都更從容,才能真正地讓動作不變形。」

這就是劉克亮創業的初心,正因為這樣的堅持才會有風變科技的快速發展。在復盤發展原因時,劉克亮表示,「正因為這些年做的準備,加上運氣,才有了快速的發展。發展的過程,是用戶被壓抑的需求得到了滿足的過程,既然我們這一代人最大的問題是教育資源的稀缺,那風變就有責任解決好供應鏈這個難題。」

從擴張來說,供應鏈有限制,發展速度就會慢。風變編程之所以刷屏,最主要原因就是通過技術突破了底層的供給限制。在教育行業的大量被積壓需求下,一旦模型驗證成功,擴張又不受供給限制,確實就會快速發展。

對於風變管理團隊來說,可能這次爆發最重要的其實是企業文化的錘鍊。因為前期投入很長,這次是一次很好的長期投資看到結果的過程,也能有利於組織的初心變成大家共同的信仰。

劉克亮回憶起,早前因為他開會時總會開玩笑說哪家公司的產品做得不對,怎樣做會更好,會後,公司裡一個同事拉著他說「你能不能別吹牛,既然我們產品做得比他們好,但為什麼你舉例子的那些公司都比我們大呢?」當時的劉克亮還無法反駁,幾年後,公司規模擴大,劉克亮還要「記仇」地拉著大家復盤:「看,關注做好產品就是對的吧。」劉克亮認為,「價值創造與收益之間不是實時匹配的,有一個很重要的時間延遲,關鍵是看你能不能理解這個延遲,這是長期主義的本質。」

在劉克亮看來,對於在惡劣競爭環境下的教育企業來說,丟掉短期東西,重金投入最本質且正確的事比較難。所以最後的競爭都是理念和組織的競爭,關鍵就是看這個組織集體信仰什麼。

「有人說什麼樣的業務就得匹配什麼樣的組織能力,組織能力的一個環節是企業文化,用來支撐業務目標。但風變不這麼認為,我們覺得不管是業務戰略還是組織戰略其實根源上都從屬於文化,因為文化決定了我們的目標,也決定了我們這群人更擅長以怎樣的方式一起協同著往前走。很多表面上的業務問題,實際上是戰略問題。而戰略之所以沒有長期性或者沒有定性背後通常也都是文化問題。」

風變科技團建照片合集

在風變內部的組織架構中,沒有部門,只有工作室,工作室不是按工作內容劃分而是按照目標劃分的。向劉克亮匯報的是7-8個工作室負責人,每個工作室可能是幾百人,也可能只有幾個人。「風變的小夥伴都比較有衝勁,想去實現自己的一些想法。我覺得有兩個原因:一是風變的成員本身蠻多都是理想主義者,想為社會和歷史去承擔一份責任;二是『工作室』和組織文化會帶來平等感。」這樣設置的邏輯在於強調目標比方法更重要。

組織規模小的時候可能這種架構有優勢,那麼,擴大以後是否還能保持呢?劉克亮的看法是,核心問題是大規模的群體如何更好地通過協作一起把問題解決好,這本身就是一個持續演進的問題。

行業初期,未來大有可為

從商業的角度來說,表面上一個行業供給側的變化只是增加一個企業的競爭力,而需求才決定了行業的天花板。殊不知在很多時候,供給側的變化還會帶來積壓需求的釋放,從而擴大行業的總體規模。

回到教育需求來看,隨著工業化進程的加快,帶來了知識的大爆炸。工業化的核心主題是越來越細的分工和專業主義,前者的結果是品類越來越多,後者的結果是越來越難做。相當於個體融入社會的難度變高,所以對知識的需求天然隨著時間呈指數級上升。

供給端中,目前的主體模式還是人,而人的教學模式有缺陷。就比如一個老師從二十幾歲積累到退休時的教學能力,退休之後由一個年輕老師接班時又得重新積累。需求是快速膨脹的,供給卻定期清零,所以鴻溝越來越大。鴻溝擴大的必然要求是教育技術快速發展,需求大爆炸帶來技術大爆炸,技術的發展又會激發新的需求,這就是社會發展的節奏。

但事實上的發展的道路往往沒有邏輯上那麼順利,對於風變來說也一樣,團隊也經歷過很多困難的階段。熊貓書院轉型熊貓小課過程中,同行抄襲的產品讓用戶難以分辨,反而導致風變自己經營壓力很大。雖然大家都意識到商業是高效的工具,但對於一個理想主義的團隊來說,如何客觀地看待商業化,也只有經歷了生存的考驗才能提高群體認知。

「尤其是今天的教育行業,用戶體驗好,不代表你就能活下來,這個行業在經濟學裡面是一個典型的逆向選擇市場,是基於信息不對稱的一次性博弈,所以重投入或是專注體驗升級可能會得到反向的懲罰。」劉克亮這麼看待教育市場,而他要做的,就是把這個「劣幣驅逐良幣」的市場改造成「良幣驅逐劣幣」,「通過把技術開放,服務產業,才能讓未來進入這個行業的從業者不再經歷我們的痛苦。只要安心地推動行業發展,自己也就自然會有好的發展,也只有這樣,我們才會擁有一個更加健康發展的教育行業。」

「產業是分層的,既然有人關注今天、就必然需要有人關注未來。」用長期主義的方法和專業主義的原則,風變正在向自己打造一所「未來的超級大學」的理想堅定前行。

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