合伙人機制其實是一種強調共創、共享、共擔的管理機制，是平臺化戰略在組織層面的體現。
合伙人與公司在合伙人機制下成為事業共同體和利益共同體，雙方共同經營、共享收益，合伙人機制有效破除了大企業的兩大通病：層級臃腫、部門間壁壘森嚴。
拋開華麗的概念，合伙人機制無非有三大模式：
第一，公司制的合伙人（股權控制型）。
在這個範疇內，重點在於，對整個公司來講，除了激勵之外，還要實現控制的目的。即除了激勵之外，還要把握公司的控制權，要麼是控制其上市，要麼實現權益的平移；
第二，聯合創業模式（平臺型）。
這是一個被大量的新業務公司，大量需要在原有業務體系上孵化新業務的公司所採用的模式。典型的案例包括新希望集團所孵化出來的新業務；
第三，泛合伙人模式。
當公司在所謂的股權激勵之外又加入了合伙人的定義，或者是增加一些類似於合伙人制的激勵，這就是泛合伙人制。比如，根據阿里公開的招股說明書，我們看到，阿里的馬雲和蔡崇信先生是兩個永久性的湖畔合伙人，其他的合伙人大約還有30名左右。
公司進行合伙人機制設計需注意三個關鍵方面：
第一，明確公司實施合伙人機制的目的。
稻盛和夫的「阿米巴經營」理念及管理方式，被譽為「京瓷經營成功的兩大支柱之一」。「阿米巴經營」基於牢固的經營哲學和精細的部門獨立核算管理，將企業劃分為「小集體」，像自由自在的重複進行細胞分裂的「阿米巴」——以各個「阿米巴」為核心，自行制訂計劃，獨立核算，持續自主成長，讓每一位員工成為主角，「全員參與經營」，打造激情四射的集體，依靠全體智慧和努力完成企業經營目標，實現企業的飛速發展。
不同於阿米巴改造聚焦於公司內部的經營思維，合伙人機制是著眼於產業的創業者思維。合伙人機制旨在為公司導入優秀的人才和產業資源，使得公司在橫向擴張和縱向延展成為可能，通過「運營分利」實現「戰略獲利」，通過短期內利益的讓渡實現業務規模和公司體量的大幅提升。
第二，明確合伙人與公司的責權邊界。
京瓷的阿米巴經營藉助管理會計工具，在內部實現模擬結算，並沒有從本質上改變員工與組織的關係。但合伙人與公司則是互利共贏的合作關係，雙方風險共擔、利益共享。機制的設計過程中，需明確合伙人單位的能力要求、經營權限、標準（分級）。一般來說，合伙人獨立承擔業務相關的各模塊，背負業績指標與市場壓力，平臺主要提供輔助支撐功能，給予合伙人規範化的各種支持和服務。
第三，設計與責權匹配的分利機制。
根據責權利對等的原則，明確責權的基礎上，需要建立有效的合伙人分利機制，明確合伙人利益分配，充分調動各級合伙人的積極性，進而帶動公司業務體量的提升。
首先，進行業務鏈條的梳理：沿著業務鏈梳理公司各業務流程，挖掘業務開展的具體資料和信息。包括市場信息的引入、市場開拓、業務開展等等。
然後進行公司財務狀況進行詳細核算，對最終的財務報表進行分析，明確現有業務的收入、成本、費用項。明確各業務回款周期，計算各業務利潤率，用於後期分利測算。
合伙人作為獨立的業務單元，實行獨立核算。總部平臺向合伙人提供品牌、管理、資金、財務、人力等方面的支持，並收取平臺管理費用。合伙人根據貢獻和承擔的職責，分享市場開發收益，合伙人與公司進行利潤分配的比例，一般在保證公司合理盈利水平基礎上進行一定程度的讓利，兩者共同分享項目利潤。同時內部可設置跟投制度、股權激勵制度進行合伙人利益捆綁與激勵。
大部分公司的合伙人制是出於激勵的目的，在這種激勵模式下，對所謂的合伙人，除了給予一些經濟利益，可能還會進行文化層面的捆綁，包括人才的任用標準等等，並賦予他們一定的權力。
但是不可否認，也有很多公司的合伙人機制是出於其它的目的，比如對公司的控制權。在這種情況下，首先要明確合伙人的機制是什麼；然後要確定，有哪些人能夠成為合伙人，這是所謂標準的問題；第三是合伙人能夠擁有哪些權利；第四，合伙人應該履行哪些義務；第五，如何對合伙人進行管理。這是合伙人制當中比較核心的話題，只有把這些問題解釋清楚，所謂的合伙人機制才是完整有效的。