成熟的駐廠諮詢公司基本上都有一套項目運作模式，這套模式如果被諮詢老師不加區別地運用到所有項目上去，結果並不一定都是成功的。每個項目企業的實際情況不一樣，項目需求也不一樣，用一套固定不變的模式去運作實際情況並不一樣的企業，其結果可想而知。
但項目運作一定有其自身的規律，通過項目實踐和總結是可以建立一套適應所有項目企業的變革模式的，這種模式更確切地講應該是一種變革策略，也就是如何開展項目工作的策略模式。
所有項目運作所要完成的工作基本上都是一樣的，但做完這些工作後所產生的效果對所有的項目來說就不一定都是一樣的了。有的項目效果很明顯，有的項目效果不明顯甚至沒有效果，有的項目甚至以失敗告終。
為什麼同樣的工作會出現如此的大偏差呢？原因在於老師沒有對這些工作進行輕重緩急的排序，沒有考慮哪些工作該做，哪些工作不該做，哪些工作該現在做，哪些工作該以後做，哪些工作可做可不做，哪些工作一定要做，也就是缺乏變革策略。
項目運作一般可按以下五個步驟展開：
第一步：完善企業的各項管理功能和變革功能。
第一步的目的是要建立管理變革的基礎，為後期開展管理變革創造條件。
企業的所有事情都需要有特定部門和特定的人員去處理，企業必須有這樣的部門和人員，這就要求企業必須要有完善的管理功能。如果企業缺乏某些管理功能，這個企業就是殘廢的，就如同人體缺少某個器官一樣。這樣的企業一定管理的不好，而且也會給管理變革帶來影響。
健全和完善企業管理功能要做的事情必須包括以下四點：
1、制定新的適合企業發展的組織架構；
2、配備合適的人員到各架構裡去；
3、為每個組織和人員規定職責權限；
4、規定各組織的管理制度和作業流程等；
這是項目運作必須要做的第一件事。
如果企業方缺少人材，某些部門組建不起來，可以讓一個部門兼職多個管理功能，做一些其它部門要做的事，讓企業的任何事情都有部門去處理，而不是沒人去管。
管理變革功能在此其間應同步建立起來，以作為對變革的支撐。諸如變革小組、變革例會、相關變革制度等必須同步建立。
第二步：規範生產計劃和生產管理。
第二步的目的是為了快速見到效果，給企業方建立信心。
製造型企業內部最大的事情就是生產和如何組織生產。生產是生產部門的功能，組織生產是計劃部門的事情，因此一定要先把這兩個部門的工作規範起來。
首先要規範生產計劃管理，建立生產計劃管理部門，完善生產計劃管理功能，建立新的生產計劃模式，樹立生產計劃部門核心統籌地位，建立生產計劃統籌協調管理模式等。
其次，要通過生產計劃管理規範車間生產管理，讓車間成為一個計劃執行部門。同時協調和加強各部門對生產的協助和支撐，並建立對應的權責關係。
在這裡要特別強調生產組織、車間生產和部門協作，這是一個生產運營的模式，任何製造型企業都可以用到。而且這個模式的好壞將直接影響到企業生產的穩定和項目運作成果
抓生產計劃和生產管理，是任何一個企業老闆都會肯定的變革動作，而且也最容易出成果。因此，項目一旦運作，就必須立即介入企業的生產計劃管理和車間生產管理中去，不要去做其它與生產無關的事情，除非企業另有所求。
第二步的工作最好在項目進駐一周內啟動。
第三步：查找影響生產計劃達成的各種因素，根據其對生產影響的程度對這些因素進行排序，並制定改善方案。
第三步的目的是確定變革重點，以便全面開展管理變革。
前兩個步驟相信大多數老師都可以理解，但到了第三步就不是所有老師都能夠正確理解和運用了。
按照模式，大多數老師都會在這一階段建立稽查系統，或者開始導入規範化管理所必須的流程制度的制定和發行，或者展開宣傳造勢，盲目導入攻關和案例分析，或者進行一些PK活動或者其它活動，從而忽略了對影響生產計劃達成的各因素進行查找和排序。項目運作往往從這裡開始出現問題。表面上看項目運作的轟轟烈烈，但卻見不到任何效果。項目運作徒有花式，沒有實質成果。
如果項目運作不能首先很好地解決生產問題，無論項目做了多少事都會得不到企業方的認可。解決生產問題是項目運作必須關注的首要的事情。
影響生產計劃達成的因素很多，諸如人力資源短缺、物料供應不及時、設備異常頻繁、工裝夾具異常、品質異常頻繁、工程技術異常、工序不平衡、產能不匹配、訂單異常、現場管理混亂、員工缺乏積極性等等。這些問題需要老師從專業的角度去分析排查和排序，然後給出具體的解決方案。
因此，第三步應該怎麼去做，是根據影響生產計劃達成的因素和排序結果決定的。項目運作的切入點就是要解決影響生產計劃達成的各個因素，並且是按影響程度順序展開。這樣做項目一定可以見到效果，也一定可以得到企業方認可。
解決影響生產計劃達成的影響因素是整個項目運作的主鏈條，項目運作必須圍繞這個鏈條展開，而不能脫離這個鏈條。在這個鏈條裡，解決的事情涵蓋企業管理各個方面，是一個龐大的系統工作。
也有老師說，項目運作的主鏈條應該是如何規範企業管理。這種說法並沒有錯，從長遠看，項目運作確實應該以規範企業管理為主鏈條，目的是為企業建立長效管理機制。
我們所面臨的項目企業是中小企業，中小企業老闆看重的是短期收益。如果我們不從這個現實出發，不從戰術上做文章，不能在短期內讓項目見到成效，老闆就會對項目失去信心。
因此，一定要以解決生產中的現實問題為主鏈條開展管理變革工作，除非老闆另有需求。
第四步：選擇管理變革手法並靈活地運用，促成影響生產計劃達成的各個因素儘快得到解決。
第四步的目的是尋找變革方法，是變革策略的運用。
當項目改善方案制定完成後，下一步就是如何實施與落地了。實施方案時要靈活地選擇變革手法，這個時候就可以把業已成熟的變革手法模板拿出來參考運用了。
要保證項目方案的落地，必須結合變革需要把稽核、攻關、案例分析、PK活動、各種控制法、各種劇場等變革手法充分靈活地運用起來，以使要解決的問題得以迅速解決。
變革手法的運用一定要與企業的實際情況結合起來，也要適當地與老闆的喜好和需求結合起來（老闆的需求需要老師去引導，老師一定不要被老闆牽著鼻子走，同時，要考慮老闆引進管理變革的真實用意，有些老闆不會直接給你講他的真實用意，需要老師根據實際情況去探究。），不能盲目地運用。
變革手法很多，老師一定要注意不要把變革搞成了花架子，徒有華麗的外表，而沒有實質效果。這種情況時有發生，原因在於我們的老師不懂得靈活運用變革手法，不管三七二十一拿出來就用，結果可想而知。老師一定不要被模式所套，要靈活，否則自己就有可能被模式套死，這種失敗例子很多。
另外，主管項目的負責人不要強迫項目老師採用業已形成的變革手法，而只能給予建議。項目的情況駐廠老師最清楚，有些變革手法不一定適合所有的項目企業，盲目採用會適得其反。諸如處罰、開除等強制手段在目前用工大環境下已不適用。
第五步：運用變革手法全面實施改善方案，解決企業實際問題。
第五步的目的是解決問題，是管理變革的核心內容，也是管理變革收穫成果的時候。
在這個階段，要逐一解決企業所面臨的實際問題，幫助企業提高績效。
同時，在這個階段，也要將企業所需配套的流程制度和管理機制建立和完善起來，形成企業自己的東西，也就是要企業實現我們通常所說的規範化管理、制度化管理、數據化管理、系統化管理、精細化管理等。這是項目運作的最終目的，是要給企業建立和留下一套完整的管理模式和長效機制。
這一階段即要重視結果，也要重視過程。老闆最終是通過結果來評判項目成敗的，但是如果項目運作有個完美的過程，一般老闆也會予以肯定，畢竟企業怎麼樣老闆心裡最清楚。（如何做項目總結？有成績的項目以總結成績為主，過程為輔；沒有成績的項目以總結過程為主，成績為輔。）
如果說前三個步驟是戰略，那麼後二個步驟就是戰術。
戰略的制定並不是每一位老師的強項，需要有經驗的老師去制定。而戰術可以是每一位老師的強項，如果老師不能在戰術運用中有所強項，也就不配做諮詢師了。
執行戰術也是有講究的，並不是每一個戰術都可以拿來用，也不是每一個戰術都可以見到成果。老師要靈活運用這些戰術，而不是死搬硬套，所以要講究策略。