如何處理好組織衝突與和諧問題是做好組織管理工作的一個重要環節，更是構建和諧社會的前提條件。組織衝突理論，簡要分析了組織和諧產生的直接原因，提出了組織應如何實現組織和諧的主要方法。組織衝突可定義為個人、群體或組織由於某種牴觸或對立狀況而感知到的不一致的差異。
以衝突對組織的作用性質為依據，著名企管專家譚小芳老師認為，衝突可以分為兩種類型：建設性衝突和破壞性衝突。建設性衝突是指對組織目標的實現有幫助的衝突，對組織是一種有利的力量。破壞性衝突指對組織目標的實現有害的衝突，常常給組織帶來一些消極的影響。
隨著社會的整體發展以及企業生存環境的逐步改善，許多企業的規模逐漸增大，為了追求企業價值的最大化以及最大限度地提高員工的各種能力，企業內外的合作與交流逐漸增多起來，但一些企業在發展的同時，卻發現企業內外的種種衝突多了起來，如領導人與中層管理人員之間的衝突、中層管理人員與中層管理人員之間的衝突、中層管理人員與員工之間的衝突、部門與員工之間的衝突、部門與部門之間的衝突、企業內外中西方文化的衝突等，這些衝突是一個困擾許多領導者的問題，許多企業在考慮：
如何進行衝突管理?
如何建立企業內外溝通機制?
如何使衝突不影響企業效率和正常運轉?
如何運用有效溝通來處理企業內外的種種衝突?
有一個禪宗故事，講的是一個人發現地毯上有一處擾人心煩的凸起，她嘗試梳理地毯的紋路，但每每凸起都在梳過之後再度出現。極度沮喪中，她將地毯掀了起來，令人驚訝的是，地毯下滑出了一條憤怒的蛇。放在組織的語境中來解讀這個故事，就能看出這其中包含了隱喻：在處理幹擾性因素時(比如衝突)，我們僅僅只是與其表象打交道。儘管我們嘗試消除或掩飾問題，但這條隱藏在地毯下的蛇(衝突的主要原因)仍不可避免地持續製造危害。除非我們將蛇揪出來並對其進行處理，否則它將挫敗我們在提高組織效率方面的諸多努力!
就像那位與地毯凸起作鬥爭的女士一樣，太多的管理學者都在工作場合中秉承一種機械的人生觀，他們更多地注意表面現象(地毯上的凸起)而不是深層的結構。同樣的，商界從業者與學者的集體無意識，也常常將問題都歸結於一種神話：「唯一重要的問題是我們所看到的和所知道的」但著名企管專家譚小芳老師認為，對於組織中的衝突，有時並非如此。
近期，譚老師組織了幾場企業團隊訓練，訓練結束後學員們都問及一個問題——「如何解決團隊衝突?」為了方便學員回顧衝突管理課程方面知識。
在中國的習慣性思維當中，人們往往將衝突與相互爭論、各執己見、內部分裂等聯繫起來，甚至將衝突看作是企業管理失敗或即將崩潰的徵兆。所以管理者儘量消滅衝突，強調「以和為貴」，主張「中庸之道」，「穩定壓倒一切」，「和諧」。在一個貌似團結的領導班子中尤其注意，班子中至少要有一到兩個敢於發表不同意見者，要看到"一團和氣"決不是真正的團結。
一般來說，團隊成員之間的衝突，團隊與團隊之間的衝突往往會對企業的發展造成巨大的影響，很多企業就是由於對這方面衝突的解決不利，導致各自為戰，最後分道揚鑣。那麼團隊衝突一定是有害的嗎?辯證的看，肯定不是，那麼，首先，我們應該找出衝突的優點在哪裡。
譚小芳老師同時表示，在團隊當中，團隊成員之間由於經歷、性格等方面的差異，不可避免地導致利益或者是觀點等方面出現分歧，這種分歧就可能會引發衝突。差異導致分歧，分歧導致衝突。一般而言，衝突的發展要經歷五個階段，它們是潛伏階段、被認識階段、被感覺階段、處理階段和結局階段。
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1、潛伏階段
潛伏階段是衝突的萌芽期，這時候衝突還屬於次要矛盾，對衝突的存在還沒有覺醒。在這個階段，衝突產生的溫床已經存在，隨著環境的變化，潛伏的衝突可能會消失，也可以被激化。
2、被認識階段
在這個階段，已經感覺到了衝突的存在，但是這時還沒有意識到衝突的重要性，衝突還沒有對員工造成實際的危害。如果這時及時採取措施，可以將未來可能爆發的衝突緩和下去。
3、被感覺階段
在這個階段，衝突已經造成了情緒上的影響。可能會對不公的待遇感到氣憤，也可能對需要進行的選擇感到困惑。不同的個人對衝突的感覺是不同的，這與當事人的個性、價值觀等因素有關。
4、處理階段
需要對衝突做出處理，處理的方式是多種多樣的。比如逃避、妥協、合作等等。對於不同的衝突有不同的處理方式，即便是同樣的衝突，不同的個人採取的措施也不盡相同。對衝突的處理，集中體現了個人的處世方式和處世能力，也體現了個人的價值體系和對自己的認識。
5、結局階段
衝突的處理總會有結果。不同的處理方式會產生不同的結果。結果有可能是有利於當事人的，也可能不利於當事人。當衝突被徹底解決時，該結果的作用將會持續下去。但很多情況下，衝突並沒有被徹底解決，該結果只是階段性的結果。有時甚至處理了一個衝突，又會帶來其他幾個衝突。
比如，在通用電氣，韋爾奇經常參與員工面對面的溝通，與員工進行辯論，通過真誠的溝通直接誘發同員工的良性衝突，從而不斷發現問題，改進管理，從而使通用電氣成為市場價值最高的企業，也使他成為最有號召力的企業家。美國著名組織行為學家羅賓斯認為：「衝突是一個過程，這種過程始於一方感覺到另一方對自己關心的事情產生消極影響或將要產生消極影響」。管理決策學派的代表人物西蒙把衝突定義為：「組織的標準決策機制遭到破壞，導致個人和團體陷入難於選擇的困難」。曾任國際衝突管理課程協會主席的喬斯沃德教授認為：「衝突是指個體或組織由於互不相容的目標認知或情感而引起的相互作用的一種緊張狀態」，他認為一個人的行為給他人造成了阻礙和幹擾就會產生衝突，衝突和暴力、爭吵是兩碼事。
隨著管理學的發展，人們對衝突的認識也發生了變化，國外學者把衝突觀念的演變分為三個階段，即傳統的觀點、人際關係觀點和相互作用觀點三個階段。衝突的傳統觀點認為，衝突都是不良的、消極的，它常常作為暴亂、破壞、非理性的同義詞。因此，應該避免衝突。人際關係觀點認為，衝突是與生俱來的，是無法避免的，應接納衝突，使它的存在合理化。衝突不可能被徹底消除，有時它還會對群體的工作績效有益。相互作用觀點認為，應鼓勵衝突，並將其維持在較低水平，這能夠使群體保持旺盛的生命力。
西方理論界對高層管理團隊(TMT)的研究最早起源於Hambrick和Mason(1984)，研究的目的是探討在公司成長的發展中，是單個領導者(CEO)在發揮作用，還是高層管理團隊在發揮作用。大量的研究和企業實踐表明，高層管理者在作為制定發展戰略、進行績效管理、利益相關者管理和高級人才評估等一系列問題管理的階層，站立於高瞻遠矚的地位，進行團隊運作對於業績提升有著重要的作用。
那麼到底何為高層管理團隊?目前理論界界定高層管理隊的構成有多個角度，主要有：高層管理團隊是由公司的創建者組成的集體;高層管理團隊是指至少掌握公司10%普通股權的一批人的集合;高層管理團隊是由CEO、總經理和職能部門經理組成的團隊;高層管理團隊就是積極參與問題討論並做出決策的管理人員。在我國，高層管理團隊一般是指負責企業日常生產經營決策的領導團隊，包括總經理、董事長、副總經理等管理人員。
讓企業各層領導者學會了解衝突、對衝突實施科學、有效的管理。克服溝通障礙，降低組織衝突，以發揮團隊最佳效益，進而事先防範衝突，塑造最佳工作情境。譚老師還建議各位對自己在領導力方面做全面體檢，找出不足，找出差距，借鑑他人的經驗，找到提升和改善的辦法。提升中高層幹部及各部門主管的領導力，使自己努力成為企業公司乃至商業界領導者的聚焦點。總之，對衝突進行管理，是組織的領導者特別是人事管理者一項十分緊迫的工作。對衝突的管理工作是一項政策性、操作性、藝術性很強的工作，譚小芳老師希望各位領導者重視起來，做好它!
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